精益IT組織

      未來的組織將專注于同行業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)流——其他的一切，包括專家和管理者在內(nèi)，都是為了讓一線工作人員可以第一時(shí)間就做好，而又不會(huì)遇到任何麻煩。最大的制約不是技術(shù)；真正的挑戰(zhàn)是變革社交機(jī)制。在這個(gè)時(shí)代，我們需要構(gòu)建以人為中心的組織。現(xiàn)場（或一線）工作人員是變革之源，而不是讓專家設(shè)計(jì)系統(tǒng)，告訴別人應(yīng)該怎么做。你必須進(jìn)入一線，幫助他們解決眼前的問題，表明為他們提供支持的誠意。

      當(dāng)你這樣做時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)潛在的真正問題，以往，那經(jīng)常是他們無意間造成的。我們應(yīng)該設(shè)定改進(jìn)方向，而不是制定計(jì)劃。精益專家可以幫助人們發(fā)現(xiàn)潛在的問題，開發(fā)所需的功能來解決它們。精益不是逐步推廣“最佳實(shí)踐”。我們不只是要解決現(xiàn)如今的問題，我們還要尋找可重用的知識，以解決將來的問題。這包括雙環(huán)學(xué)習(xí)。

雙環(huán)學(xué)習(xí)是不同層次的問題解決邏輯。對行動(dòng)背后的想法加以檢視，反思我們看問題的心智模式，進(jìn)而才能采取真正有效的行動(dòng)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，其改正方法包括對組織目標(biāo)，政策和常規(guī)程序的修改。雙環(huán)學(xué)習(xí)向組織中根深蒂固的觀念規(guī)范提出質(zhì)疑挑戰(zhàn)，有利于人們提出與以往不同的問題解決辦法，并獲得巨大的飛躍。“雙環(huán)學(xué)習(xí)”則意味著管理者的行為基于所掌握的信息，他們就有關(guān)問題進(jìn)行辯論并做出反應(yīng)。他們樂意順時(shí)而變，愿意向他人學(xué)習(xí)，這樣就產(chǎn)生了一個(gè)學(xué)習(xí)和理解的循環(huán)。在雙環(huán)學(xué)習(xí)中組織不僅為了提高效率和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和對策，還要在對組織準(zhǔn)則、目標(biāo)、戰(zhàn)略和價(jià)值觀質(zhì)疑的過程中學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。所以企業(yè)必須形成鼓勵(lì)懷疑，歡迎挑戰(zhàn)，勇于放棄的態(tài)度，培養(yǎng)開放，變通的學(xué)習(xí)精神。雙環(huán)學(xué)習(xí)是創(chuàng)新型學(xué)習(xí)和認(rèn)知性學(xué)習(xí)，與單環(huán)學(xué)習(xí)相比更適用于動(dòng)態(tài)的環(huán)境中的企業(yè)組織。

如果你是一位企業(yè)或組織的領(lǐng)導(dǎo)者，必然感同身受，我們面臨著以下挑戰(zhàn)：

根據(jù)德勤的分析，企業(yè)平均壽命已經(jīng)從1920年的65年驟降到了2015年的15年
社會(huì)與科技飛速發(fā)展，使得企業(yè)的既有競爭優(yōu)勢迅速弱化，任何企業(yè)都面臨被顛覆的危險(xiǎn)
大型企業(yè)對市場趨勢和用戶喜好的變化不敏感，錯(cuò)失機(jī)會(huì)
即便巨額的投資也經(jīng)常產(chǎn)生不了預(yù)期的收益，難以發(fā)展出成功的新業(yè)務(wù)
隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，員工的工作滿意度不斷降低，企業(yè)內(nèi)耗巨大，產(chǎn)生大公司病

      精益IT應(yīng)該幫助簡化和改善我們?yōu)榭蛻?strong>創(chuàng)造價(jià)值的方式，并提出面向未來的更好的解決方案，而不是夢想著用復(fù)雜的系統(tǒng)取代人類決策，成本高昂，缺乏彈性，永遠(yuǎn)都不能按時(shí)交付。

      精益IT應(yīng)該是指開發(fā)出更簡潔的模塊化軟件架構(gòu)，讓用戶可以輕松改進(jìn)。它還是指將IT人員分散到組織各處，在一線團(tuán)隊(duì)直接同用戶打交道時(shí)直接為他們提供支持——而不是坐在遠(yuǎn)程辦公室里遠(yuǎn)距離地設(shè)計(jì)解決方案。如果一線團(tuán)隊(duì)知道如何改進(jìn)自己的工作和系統(tǒng)，那么在設(shè)計(jì)下一代系統(tǒng)時(shí)，他們就會(huì)成為更有知識的貢獻(xiàn)者。我們總是需要專家來開發(fā)軟件和系統(tǒng)，但我們認(rèn)識到，他們的角色是為一線團(tuán)隊(duì)和客戶提供支持——而不是把解決方案強(qiáng)加給他們。未來的組織將專注于同行業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)流——其他的一切，包括專家和管理者在內(nèi)，都是為了讓一線工作人員可以第一時(shí)間就做好，而又不會(huì)遇到任何麻煩。

      領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該到處走一走，看一看一線團(tuán)隊(duì)每天都疲于應(yīng)對的問題，幫助他們解決問題，幫助管理者對他們進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，以便解決將來的問題。弄清楚哪些管理者愿意開始嘗試同地協(xié)作IT支持，在整個(gè)組織的實(shí)踐社區(qū)里把他們聯(lián)系在一起。要認(rèn)識到，精益不只是降低成本，打發(fā)走雇員——而是構(gòu)建出可以使用新方式解決客戶問題的功能。最大的挑戰(zhàn)是擺脫傳統(tǒng)思維及遺留資產(chǎn)。

      最近幾年IT行業(yè)的經(jīng)營管理之道正在顯露出巨大的變化，很多優(yōu)秀的組織已經(jīng)意識到員工的工作滿意度是影響組織績效的重要指標(biāo)（引自2015年DevOps行業(yè)報(bào)告），激發(fā)員工的內(nèi)在激勵(lì)，而非通過胡蘿卜加大棒，才是關(guān)鍵；建立去中心化的組織結(jié)構(gòu)，以愿景目標(biāo)一致前提下的自治為原則，形成差異化的管理。

      一種全新的和生機(jī)勃勃的產(chǎn)品開發(fā)模式，在產(chǎn)品的探索期、拓展期和成熟期采用不同的工作方式，并順利實(shí)現(xiàn)從一個(gè)階段到另一個(gè)階段的跨越，以設(shè)計(jì)思維、實(shí)驗(yàn)性交付、精益看板，持續(xù)交付和持續(xù)改善等方法最大化產(chǎn)品所創(chuàng)造的用戶成效和業(yè)務(wù)成效。我們期望全景圖是這樣：

分享式領(lǐng)導(dǎo)

分享式領(lǐng)導(dǎo)是一種很現(xiàn)代而且令人激動(dòng)的方式。在一個(gè)由領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)中，共享權(quán)力的目的，是要將組織中所有的能力和想法發(fā)揮到極致。分享式領(lǐng)導(dǎo)有很多優(yōu)點(diǎn)：

公司中，更多積極參與的雇員會(huì)感受到更多自豪，因此更不容易跳槽。降低離職率。
想法得到充分發(fā)揮，瓶頸水平降到最低。
在交付部門、招聘、財(cái)務(wù)和銷售部門，專家間可以建立系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和同步關(guān)系，作用可以發(fā)揮到極致。
注意力更加集中在客戶想要的東西上。
能夠更好地找到最佳解決方案，充分反映各方面訴求。
提升產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率，從而縮短上市時(shí)間。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠滿足如下4個(gè)條件，它就能實(shí)現(xiàn)高效:

具有相關(guān)領(lǐng)域知識。
愿意將這些知識在團(tuán)隊(duì)成員中分享。
團(tuán)隊(duì)成員可以處理這些知識，評估新想法。
團(tuán)隊(duì)成員愿意接受正確的或是最好的想法。

敏捷和精益運(yùn)動(dòng)集合了很多人類的價(jià)值觀。比如，“開放看板（Open Kanban）”運(yùn)動(dòng)包含很多價(jià)值觀，比如尊重、勇氣、協(xié)作、全方位變革，其結(jié)果就是在多個(gè)層級和部門都可提升團(tuán)隊(duì)士氣，增加透明度。分享式領(lǐng)導(dǎo)最適合這樣的環(huán)境。
領(lǐng)導(dǎo)力是同事以及領(lǐng)導(dǎo)之間的社會(huì)互動(dòng)關(guān)系。組織文化要允許人們學(xué)習(xí)和改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)會(huì)小步前進(jìn)，然后從反饋中學(xué)習(xí)。他們能在問題變嚴(yán)重之前就把它解決掉。在敏捷組織中，正式領(lǐng)導(dǎo)的職能不再是關(guān)注所有具體細(xì)節(jié)，而是指導(dǎo)下級，并向他們授權(quán)。正式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該關(guān)注人的發(fā)展，改進(jìn)過程。（Elatta，2014。 在分享式領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)作為發(fā)號施令的人。相反，所有團(tuán)隊(duì)成員和領(lǐng)導(dǎo)一起對話，共同思考，做出決策。交談是團(tuán)隊(duì)成員之間以及與領(lǐng)導(dǎo)者之間溝通的必要方式。
對話經(jīng)歷四個(gè)階段：善意對話、強(qiáng)硬對話、反思對話、卓有成效的對話。（Pearce & Conger, 2003）

善意對話，在我看來，主要在團(tuán)隊(duì)“初起爐灶”的階段（forming）進(jìn)行。
強(qiáng)硬對話發(fā)生于“暴風(fēng)驟雨（storming）” 階段。
反思對話發(fā)生于“照本宣科（norming）” 階段。團(tuán)隊(duì)成員彼此傾聽，互相理解。
卓有成效的對話是理想的對話狀態(tài)，而且最有利于分享式領(lǐng)導(dǎo)。在“大放光彩”階段，團(tuán)隊(duì)成員互相分享想法和角度，并在其基礎(chǔ)上取得成果

要想應(yīng)用分享式領(lǐng)導(dǎo)，必須實(shí)現(xiàn)一些前提條件：

認(rèn)識到分享式領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值。
組織文化應(yīng)該滿足分享式領(lǐng)導(dǎo)的需求，比如開放溝通、透明度和建設(shè)性反饋。特別是最高層的管理者，TA 的門應(yīng)該對任何人開放，在傾聽嚴(yán)重問題時(shí)，應(yīng)該假定發(fā)言者是處于好意。
管理層應(yīng)該愿意同下級分享權(quán)力。對于放棄部分權(quán)力，最高層以及職能管理者應(yīng)該保持積極心態(tài)。他們將會(huì)有更多時(shí)間處理戰(zhàn)略以及部門級別的管理任務(wù)。他們應(yīng)該樂于見到更多成功。
明確定義正式領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。他們應(yīng)該作為教練和推動(dòng)者，而不是發(fā)號施令的人。
獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)該反映團(tuán)隊(duì)的工作。避免獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人

Scrum

Scrum 假定團(tuán)隊(duì)可以自組織。Scrum 團(tuán)隊(duì)需要指導(dǎo)和傳授。他們不想要命令與控制式的管理。團(tuán)隊(duì)成員通常：

自己尋找工作，而不是等待領(lǐng)導(dǎo)者分配工作。這樣可以保證更強(qiáng)烈的主人翁意識和更好的承諾。
以團(tuán)隊(duì)為整體管理他們自己的工作，包括分配、重新分配、估算、重新估算、交付，返工。
彼此交流更多。他們承諾對項(xiàng)目負(fù)責(zé)。Scrum Master不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。
理解需求，而且不怕提問，這樣才能澄清疑點(diǎn)。
持續(xù)改進(jìn)他們的技能，而且會(huì)提出創(chuàng)新想法和改進(jìn)意見。（Mittal，2013）
我發(fā)現(xiàn)自組織就是一種分享式領(lǐng)導(dǎo)，它使用純粹的分享式領(lǐng)導(dǎo)方法，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力相同。

擴(kuò)展的敏捷框架（Scaled Agile Framework）

Scaled Agile Framework定義了三種級別的規(guī)劃、執(zhí)行和檢驗(yàn)：產(chǎn)品和項(xiàng)目資產(chǎn)組合（portfolio）、項(xiàng)目群（program）和團(tuán)隊(duì)。它假定中央戰(zhàn)略制定在產(chǎn)品和項(xiàng)目資產(chǎn)組合完成，并以去中心化的方式在項(xiàng)目組和團(tuán)隊(duì)層面執(zhí)行。

發(fā)布版本規(guī)劃，是分享式領(lǐng)導(dǎo)整合模型的絕佳范例。在這個(gè)活動(dòng)中，所有項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)都會(huì)參與到敏捷發(fā)布版本列車中。大家會(huì)溝通、估算、提供反饋，并為下一個(gè)潛在交付增量（potential shippable increment，PSI） 做規(guī)劃。然后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)完成自己的工作。持續(xù)集成在項(xiàng)目組層面進(jìn)行。
Scaled Agile Framework中的決策制定，發(fā)生在最接近問題或是工作目標(biāo)的組織級別，并由最接近問題或是工作目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)完成。這常常能產(chǎn)生達(dá)成目標(biāo)、解決問題的最有效方式。

“分享式領(lǐng)導(dǎo)”精益框架

“分享式領(lǐng)導(dǎo)”是一個(gè)全新的精益框架，構(gòu)建于“開放看板”的價(jià)值觀和實(shí)踐之上。這個(gè)框架的愿景，是利用前述分享式領(lǐng)導(dǎo)整合模型背后的理念，將使用該框架的組織潛力發(fā)揮到極致。

最高層管理者與職能管理者和領(lǐng)導(dǎo)者一起制定組織發(fā)展方向。
職能管理者彼此協(xié)調(diào)活動(dòng)，并定期同步短期和中長期目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)協(xié)調(diào)者職責(zé)。他關(guān)心自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及交付，關(guān)心團(tuán)隊(duì)的技術(shù)能力，負(fù)責(zé)為現(xiàn)有問題尋找解決方案。
根據(jù)任務(wù)類型不同，負(fù)責(zé)最終產(chǎn)品和服務(wù)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該跨職能。團(tuán)隊(duì)成員來自不同業(yè)務(wù)部門，包括銷售、交付、采購、招聘，他們都應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)一員。

開放看板

開放看板是一個(gè)開源的超輕量級敏捷和精益方法，目的是改善組織的所有領(lǐng)域。雖然其主要關(guān)注 IT 和軟件開發(fā)領(lǐng)域，但開放看板可以用于任何業(yè)務(wù)或非盈利組織，以達(dá)成敏捷和持續(xù)改進(jìn)的目的。開放看板有一個(gè)核心價(jià)值觀：“全面和系統(tǒng)的變革方案”（Hurtado，2013）。為了達(dá)成穩(wěn)定和成功的變革，要激勵(lì)專家，向他們授權(quán)，以保證推進(jìn)重要的變革。在看板的“停止生產(chǎn)線”文化中，暗含著分享式領(lǐng)導(dǎo)。其中，全體團(tuán)隊(duì)成員集中關(guān)注問題，并從不同角度試圖解決。

超越預(yù)算

超越預(yù)算（beyond budgeting）也是一種框架，有助于組織超越命令與控制式的過程，轉(zhuǎn)向去中心化的領(lǐng)導(dǎo)。超越預(yù)算的目標(biāo)是構(gòu)建能夠授權(quán)而且可以隨機(jī)應(yīng)變的組織，同時(shí)又不放棄控制。（Hope等人，2011）
超越預(yù)算提倡12種原則，能夠產(chǎn)生更為靈活的流程、領(lǐng)導(dǎo)力和一線責(zé)任。前6種原則的重點(diǎn)放在領(lǐng)導(dǎo)力上（超越預(yù)算研究中心，2011）。

價(jià)值觀：用同一個(gè)目標(biāo)聯(lián)結(jié)大家，而不是用同一個(gè)計(jì)劃。
治理：利用共享的價(jià)值觀和合理的決策進(jìn)行管理，而不是用瑣碎的規(guī)則和條例。
透明度：確保信息公開透明，不要限制或控制信息。
團(tuán)隊(duì)：組織無縫而且負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)，而不是圍繞中心化的職能。
信任：相信團(tuán)隊(duì)能保證自己的績效，不要事無巨細(xì)、管得過死。
負(fù)責(zé)：責(zé)任要根據(jù)整體條件和同事評審進(jìn)行處理，而不是根據(jù)組織層級關(guān)系。
這些原則的目標(biāo)，是在負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)中分享權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力。實(shí)施超越預(yù)算的大公司，會(huì)讓區(qū)域管理者自己判斷什么樣的方法適合他們的具體情況（Bogsnes，2009）。

精益強(qiáng)調(diào)整體思考，這意味著各角色需要采用新的合作模式甚至要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，這方面的阻力讓很多公司只能在有限范圍內(nèi)應(yīng)用精益。遺留系統(tǒng)中的技術(shù)債務(wù)和架構(gòu)問題很可能成為改進(jìn)過程中的攔路虎，阻礙周期時(shí)間的縮短，使得其它方面的努力都顯得意義不大。在精益里面，我們并不關(guān)注具體工具和技術(shù)，我們更加關(guān)注產(chǎn)出（throughput）、流（flow），和持續(xù)改善（continuous improvement）。通過不斷地消除浪費(fèi)，有計(jì)劃地優(yōu)化工作方法，我們能夠有意識地解決遇到的問題。

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作者：Petter Liu
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