介紹

學(xué)習(xí)型組織（Learning organization）是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理，主要有兩種類型，一類是等級權(quán)力控制型，另一類是非等級權(quán)力控制型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。企業(yè)通過“組織學(xué)習(xí)”實(shí)現(xiàn)員工知識更新和保持企業(yè)創(chuàng)新能力，并使組織績效得到提高。

學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵：

（1）學(xué)習(xí)型組織方法——發(fā)現(xiàn)、糾錯、成長。

組織學(xué)習(xí)普遍存在“學(xué)習(xí)智障”，是由于個體思維的誤區(qū)，沒有找到關(guān)鍵的要點(diǎn)，你的遠(yuǎn)景是什么？如何去除其中的限制因素障礙，獲得組織肌體的修復(fù)，找到合適的成長環(huán)路，這需要個體之間不斷去學(xué)習(xí)、探索，達(dá)到互動的目的。一切心理和機(jī)構(gòu)層面的考量都不是學(xué)習(xí)的關(guān)鍵元素，修復(fù)和行動力才是主導(dǎo)。所以，方法只能在動態(tài)的過程里找到，最后成長。發(fā)現(xiàn)、糾錯、成長是一個不斷循環(huán)的過程。也是學(xué)習(xí)的自然動力。

（2）學(xué)習(xí)型組織核心——在組織內(nèi)部建立“組織思維能力”。學(xué)會建立組織自我的完善路線圖。

自我學(xué)習(xí)機(jī)制，組織成員在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，學(xué)習(xí)成為工作新的形式。

（3）學(xué)習(xí)型組織精神——學(xué)習(xí)、思考和創(chuàng)新。

此處學(xué)習(xí)是團(tuán)體學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)，思考是系統(tǒng)、非線性的思考，創(chuàng)新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。

（4）學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵特征——系統(tǒng)思考。

只有站在系統(tǒng)的角度認(rèn)識系統(tǒng)，認(rèn)識系統(tǒng)的環(huán)境，才能避免陷入系統(tǒng)動力的旋渦里去。

（5）組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代組織中學(xué)習(xí)的基本單位。許多組織不乏就是組織現(xiàn)狀、前景的熱烈辯論，但團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)依靠的是深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個團(tuán)隊(duì)的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得出比個人思考更正確、更好的結(jié)論；而辯論是每個人都試圖用自己的觀點(diǎn)說服別人同意的過程。

今天的數(shù)字化

 

特點(diǎn)

學(xué)習(xí)型組織具有如下九大特點(diǎn)：

1、共同的愿景

組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工愿景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。

2、創(chuàng)造性

企業(yè)的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創(chuàng)造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能維持現(xiàn)狀，絕大多數(shù)人、絕大部分精力都用于反映，而沒有用于創(chuàng)造。企業(yè)的發(fā)展是創(chuàng)造性的工作。沒有創(chuàng)造企業(yè)就會被淘汰。

案例：長虹靠不斷地創(chuàng)造，新產(chǎn)品一個個推出來，占據(jù)了上海市場，令當(dāng)初小瞧長虹的彩電企業(yè)一個個不行了，如今長虹已研制出液晶彩電。金星艱難奮起，能動用的資金只有長虹的一個零頭，金星靠的是平均一個月推出三個新產(chǎn)品獲得一席之地。海爾來到上海，平均一個星期推出兩個新產(chǎn)品。

3、不斷學(xué)習(xí)

這是學(xué)習(xí)型組織的特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：

一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。

二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。

三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學(xué)習(xí)型組織理論。他認(rèn)為，任何企業(yè)的運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、計劃、推行三個階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行準(zhǔn)備、計劃、推行，不要把學(xué)習(xí)和工作分割開，應(yīng)強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。

四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)隊(duì)本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)隊(duì)的努力來達(dá)到的。

學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度。

 

e-Learning

代表了一種以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的新型學(xué)習(xí)模式。充分利用現(xiàn)代電腦技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的特性，提供一種可以隨時、隨地、自我計劃管理的一種成本低、效益高的學(xué)習(xí)機(jī)會和資源。e-Learning不同于傳統(tǒng)的電化教學(xué)，也不同于電視教學(xué)和遠(yuǎn)程教育。其中，“E”除了代表電子外，還代表學(xué)習(xí)者的體驗(yàn)（experience）、現(xiàn)有學(xué)習(xí)方法的延伸（extension），以及學(xué)習(xí)機(jī)會的增長（expanded）。e-Learning正是通過共同學(xué)習(xí)為創(chuàng)造這種知識提供了方法和手段，因而成了學(xué)習(xí)型組織終身學(xué)習(xí)的最佳模式。

1、兼學(xué)別樣

組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學(xué)習(xí)了解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧全大局、相互協(xié)作、高效，做到組織精簡。

案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機(jī)、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學(xué)會另外兩種技術(shù)，也就是說，一個人可以做三種不同的事情，經(jīng)考核合格者才可以上崗，通過學(xué)習(xí)，原有機(jī)、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進(jìn)水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團(tuán)也得到了應(yīng)用，寶鋼成立時，年產(chǎn)量670萬噸，工人4萬多人，年產(chǎn)量882萬噸，提高三分之一，工人減少到1萬人。

2、扁平式結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的垂直組織結(jié)構(gòu)，上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉(zhuǎn)傳遞，上情下達(dá)或下情上達(dá)都同樣要經(jīng)過中間的層層結(jié)構(gòu)傳遞，這導(dǎo)致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良后果。另外，企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門，往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴(yán)格定位、分級負(fù)責(zé)的模式在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段由于行業(yè)發(fā)展的可預(yù)測性較強(qiáng)而比較有效。但面對變化多端的現(xiàn)代化市場行情則變得反應(yīng)遲緩，缺乏靈活機(jī)動性。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)者把傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的失效歸因于傳統(tǒng)企業(yè)組織里一貫的“邊界”，認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)之所以存在邊界，其原因在于按照需要把員工、業(yè)務(wù)流程、及生產(chǎn)進(jìn)行區(qū)分，使各要素各有專攻、各具特色，但是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)是經(jīng)濟(jì)信息化和全球化根本改變了企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境，要求企業(yè)從內(nèi)部到外部建立合作、協(xié)調(diào)、高效的機(jī)制，改變大規(guī)模生產(chǎn)觀念為靈活生產(chǎn)，變分工和等級為合作，調(diào)動職工積極性，協(xié)調(diào)外部經(jīng)營環(huán)境，這就是對企業(yè)邊界改革的呼喚。

學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。例如：美國通用電器公司管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

3、無邊界行為

無邊界行為是通用電氣公司第8任總裁杰克·韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的“不是土生土長的”（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學(xué)習(xí)，汲取新思想，他說“你從越多的人中獲取智慧，那么你得到的智慧就越多，水準(zhǔn)被提升得越高”。這種“無邊界”的推廣，使得通用公司將注意力集中在發(fā)現(xiàn)更好的方法和思想上，促使公司發(fā)展不斷升級。“無邊界”成為通向?qū)W習(xí)型文化和自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵一步。為了真正達(dá)到“無邊界”的理想狀態(tài)，韋爾奇堅決執(zhí)行減少管理層次的決定，加強(qiáng)公司硬件建設(shè)；大力提倡全球化思維；創(chuàng)立“聽證會”制度。“聽證會”制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領(lǐng)導(dǎo)者和員工相互溝通、學(xué)習(xí)的場所，大大提高了工作效率。

無邊界行為是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。無邊界原理認(rèn)為，企業(yè)組織就像生物有機(jī)體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無阻的穿過。得益于這儀現(xiàn)象的啟發(fā)，企業(yè)各部門、上下級之間雖然存在邊界“隔膜”，但信息、資源，構(gòu)想及能量也應(yīng)該能夠快捷便利地穿過企業(yè)的“隔膜”，像是沒有邊界一樣。雖然企業(yè)各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權(quán)高任重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊職能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個組成部分的功能。可以看出，無邊界原理其實(shí)是以有邊界為基礎(chǔ)，并非對所有邊界的否定，其目標(biāo)在于討論讓各種邊界更易于滲透擴(kuò)散，更利于各項(xiàng)工作在組織中順利開展和完成。

根據(jù)以上原理，企業(yè)必須對現(xiàn)有的一些組織結(jié)構(gòu)邊界進(jìn)行重新定義。

（1）垂直邊界

舊的垂直邊界主要表現(xiàn)為、由傳統(tǒng)的垂直式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級制度，組織設(shè)置為層層機(jī)構(gòu)，各層都界定了不同的地位、權(quán)威及權(quán)力的上下限，其中的各個職位都有明確定義，位高則權(quán)重，位底則權(quán)輕是理所當(dāng)然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開所擁有的權(quán)威與地位，職位讓于能力，以誰提出的建議更有價值為標(biāo)準(zhǔn)，只要利于企業(yè)發(fā)展的建議都會受到重視和采納、顯然，新的垂直邊界（實(shí)際上任何時候都不可以完全拋棄邊界）提高了企業(yè)各級間的可滲透性，使企業(yè)能聚集所有職工的智慧，從中得到上佳的決策。

（2）水平邊界

舊的水平邊界正如房間的隔墻存在與企業(yè)內(nèi)不同的職能部門，不同產(chǎn)品系列或經(jīng)營小組之間，由于各職能部門都依據(jù)自身的進(jìn)度表行事，往往與其他部門發(fā)生矛盾和沖突，各個部門都不顧企業(yè)的整體目標(biāo)而片面夸大自己的目標(biāo)，從自身專業(yè)或部門的立場來評價公司的政策，難怪“政策的制訂或計劃的編制通常是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的后果，而不是根據(jù)公司全盤需要作出的反應(yīng)。”因此，水平邊界的突破就需要設(shè)計能夠穿越部門邊界的工作流程和結(jié)構(gòu)，使信息和資源工作進(jìn)程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。

4、自主管理

按照學(xué)習(xí)型組織理論現(xiàn)在的企業(yè)管理方式有兩類，一類是權(quán)力型的，一類是學(xué)習(xí)型的。權(quán)力型的基本管理模式是等級式的，一級級管下來，問題要一級級上報。這種方法的一個致命弱點(diǎn)就是任何問題都是權(quán)力大的人在做主，雖然大多是正確的，但不可否認(rèn)也有下級正確的時候，有許多工作在基層的員工有好的想法和經(jīng)驗(yàn)，要充分發(fā)揮員工的管理積極性，實(shí)行“自主管理”。自主管理是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊(duì)，自己選定改革進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實(shí)施。自己檢查效果，自己評定總結(jié)。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。日韓企業(yè)幾乎都實(shí)行自主管理，不定期地召開會議，氣氛很活躍，領(lǐng)導(dǎo)們都坐在后面以示支持。一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)不僅要讓員工的手動起來，還要讓他們的腦動起來，給他們以自主管理的機(jī)會，肯定他們的工作成果，讓他們體會到人生價值，這樣他們就樂于奉獻(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)也就成功了，企業(yè)也就成功了。

當(dāng)然，實(shí)行自主管理，必須擁有高素質(zhì)的員工，這就需要學(xué)習(xí)。

5、家庭事業(yè)平衡

學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量（滿意的家庭關(guān)系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡。

6、新角色

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學(xué)習(xí)一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學(xué)習(xí)更是為了實(shí)現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

 

學(xué)習(xí)效果

 

 

 

領(lǐng)導(dǎo)作用

學(xué)習(xí)型組織是從組織領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦中開始的。學(xué)習(xí)型組織需要有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)，他要能理解學(xué)習(xí)型組織，并能夠幫助其他人獲得成功。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)具有三個明顯的作用。

1、設(shè)計社會建筑

社會建筑是組織中看不見的行為和態(tài)度。組織設(shè)計的第一個任務(wù)就是培養(yǎng)組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導(dǎo)雇員。有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)要確定目標(biāo)和核心價值觀的基礎(chǔ)。第二個任務(wù)是設(shè)計支持學(xué)習(xí)型組織的新政策、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行安排。這些結(jié)構(gòu)將促進(jìn)新的行為。第三個任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)并設(shè)計有效的學(xué)習(xí)程序。創(chuàng)造學(xué)習(xí)程序并且保證它們得到改進(jìn)和理解需要領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力。

2、創(chuàng)造共同的愿景

共同的愿景是對組織理想未來的設(shè)想。這種設(shè)想可以由領(lǐng)導(dǎo)或雇員的討論提出，公司的愿景必須得到廣泛的理解并被深深銘刻在組織之中。這個愿景體現(xiàn)了組織與其雇員所希望的長期結(jié)果，雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實(shí)現(xiàn)組織的愿景。但是，如果沒有提出協(xié)調(diào)一致的共同愿景，雇員就不會為組織整體提高效益而行動。

3、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)

學(xué)習(xí)型組織是由那些為他人和組織的愿景而奉獻(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)建立的。作為靠自己一人建立組織的領(lǐng)導(dǎo)人形象不適合學(xué)習(xí)型組織。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將權(quán)力、觀念、信息分給大家。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)要將自己奉獻(xiàn)給組織。

橫向
學(xué)習(xí)型組織廢棄了使管理者和工人之間產(chǎn)生距離的縱向結(jié)構(gòu)，同樣也廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭斗的支付和預(yù)算制度。團(tuán)隊(duì)是橫向組織的基本結(jié)構(gòu)。伴隨著生產(chǎn)的全過程，人們一起工作為顧客創(chuàng)造產(chǎn)品。在學(xué)習(xí)型組織里，實(shí)際上已經(jīng)排除了老板，團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)培訓(xùn)、安全、安排休假、采購，以及對工作和支付的決策。

部門之間的界限被減少或消除，而且組織之間的界限也變得更加模糊。公司之間以前所未有的方式進(jìn)行合作，新興的網(wǎng)絡(luò)組織和虛擬組織是由若干個公司組成，它們就是為了達(dá)到某種目的而聯(lián)合起來，這些新的結(jié)構(gòu)提供了適應(yīng)迅速變化著的競爭條件所需的靈活性。

 

與企業(yè)流程再造

企業(yè)的流程，從總的反面說，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程；企業(yè)流程的再造，就是對這一流程進(jìn)行重新設(shè)計塑造。企業(yè)再造的動機(jī)無外乎兩條：一是克服企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)的和潛在的危機(jī)；二是抓住未來的機(jī)遇。所以，企業(yè)再造的第一步驟就應(yīng)該是在企業(yè)中制造危機(jī)感，在高級管理人員中形成再造緊迫感。進(jìn)一步，這種緊迫感應(yīng)該從高層擴(kuò)散到整個企業(yè)。再造領(lǐng)導(dǎo)人有兩個任務(wù)：制定企業(yè)再造的遠(yuǎn)景規(guī)劃和組建再造團(tuán)隊(duì)（小組）。在再造領(lǐng)導(dǎo)人要進(jìn)一步營建再造氣氛，再造小組根據(jù)制定還的再造遠(yuǎn)景規(guī)劃對企業(yè)現(xiàn)有的流程做分析，尋找流程的主要缺陷，重新設(shè)計流程，并經(jīng)過反復(fù)的“修改—實(shí)驗(yàn)—修改”過程，新的流程最終會達(dá)到比較令人滿意的程度。這時可以進(jìn)入企業(yè)再造流程的下一步驟——新流程的實(shí)際實(shí)施步驟。

這個流程的最后是新的企業(yè)再造運(yùn)動，這正是再造的特性，改革是一個沒有盡頭的努力過程，無論一次改革的成效多么巨大，如果其影響僅僅是一次改革，那它就算不上企業(yè)再造，真正的再造是使企業(yè)從此具有不斷自我改革的能力和動力。所以，企業(yè)再造流程沒有尾聲，只有再造運(yùn)動的又一個新階段的來臨，于是，周而復(fù)始，企業(yè)才能在不斷變化的世界中永遠(yuǎn)生存下去。一個已經(jīng)是以流程為中心的新型企業(yè)才能真正變成一個學(xué)習(xí)型組織。

 

如何成為學(xué)習(xí)型組織

一、評估組織的學(xué)習(xí)文化

要建立學(xué)習(xí)型組織首需評估組織本身的學(xué)習(xí)文化，良好的學(xué)習(xí)文化是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的基本要素。柯萊恩與桑德斯提出三十六個要項(xiàng)，作為評估組織學(xué)習(xí)文化的依據(jù)，其中有六項(xiàng)要點(diǎn)極具意義，分別為：在組織中有正式結(jié)構(gòu)與非正式結(jié)構(gòu)計劃鼓舞成員彼此分享學(xué)習(xí)成果,組織能為解決問題與學(xué)習(xí)而計劃,組織的每一個層級中學(xué)習(xí)是被期望且受鼓舞的,人們對于組織懷有遠(yuǎn)景并且能去適應(yīng)工作形態(tài),組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導(dǎo)向的學(xué)習(xí)者,了解自己與他們的學(xué)習(xí)形態(tài)籍以促進(jìn)溝通和組織的學(xué)習(xí)。

二、增進(jìn)組織的積極性

當(dāng)我們用高壓與逼近的方式來經(jīng)營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們?nèi)粢詼嘏c和藹的態(tài)度去對待成員，則組織將會展現(xiàn)出其開放性與協(xié)調(diào)性。

三、在工作場所能安然地思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發(fā)展階段中所不可或缺。創(chuàng)造安全的學(xué)習(xí)環(huán)境需具備三項(xiàng)必要備件:共識的結(jié)構(gòu):組織能建立起一個完善的體制，有良好的規(guī)范，促使成員能展開具影響力的行動。教育:促進(jìn)成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們做事。解決問題的能力:將解決問題當(dāng)作是一種生活方式。

四、獎勵冒險

每一項(xiàng)新的危機(jī)都是學(xué)習(xí)的機(jī)會，可促使組織獲得更多的成功。適當(dāng)?shù)奈C(jī)是進(jìn)步與成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的要素之一。

五、協(xié)助成員成為彼此的學(xué)習(xí)資源

組織中的成員彼此構(gòu)成了相互學(xué)習(xí)的最大資源，在組織中倘若能善加運(yùn)用之，則往往在提升組織效能上，可發(fā)揮出極大的效用。在這方面可先經(jīng)由成員的自我評價，以深入反思其本身的各項(xiàng)能力與專長，再經(jīng)由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據(jù)而達(dá)到相互學(xué)習(xí)共同成長的目的。

六、運(yùn)用學(xué)習(xí)能力到工作上

在工作場所中，成功的學(xué)習(xí)具有三種特質(zhì)：學(xué)習(xí)須與工作相結(jié)合；學(xué)習(xí)須具有啟發(fā)性；學(xué)習(xí)亦即發(fā)現(xiàn)。

七、描繪組織的遠(yuǎn)景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發(fā)展遠(yuǎn)景，以作為成員共同努力的方向與目標(biāo)。而組織的遠(yuǎn)景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

八、將組織的遠(yuǎn)景溶入生活

學(xué)習(xí)型組織深受行動理論的影響，強(qiáng)調(diào)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為行動，并進(jìn)一步深入整個生活中。

九、連結(jié)系統(tǒng)

學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)思考，柯萊恩與桑德斯認(rèn)為組織可朝歷史記憶、目標(biāo)、規(guī)則、繼續(xù)進(jìn)步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統(tǒng)理論。

十、明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實(shí)行，并接受任何挑戰(zhàn)的機(jī)會。同時對于組織未來的發(fā)展有明確的方向。

 

過去—>現(xiàn)在—>未來

新的需求

逆勢而為將對業(yè)務(wù)產(chǎn)生嚴(yán)重影響

需要實(shí)現(xiàn)

協(xié)作式招聘：縮短招聘周期，并加快招聘速度
社交入職：讓新員工更快融入企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造價值
社交學(xué)習(xí)：借助混合式學(xué)習(xí)，提高學(xué)習(xí)效率
人力資源簡化：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略并簡化流程
協(xié)作式績效管理：協(xié)調(diào)績效目標(biāo)與績效獎勵
員工敬業(yè)度：保持員工敬業(yè)度，并與專家協(xié)作

將“網(wǎng)絡(luò)”融入“學(xué)習(xí)型企業(yè)”

利用 P2P 網(wǎng)絡(luò)，提高員工敬業(yè)度
縮短員工上手時間
支持持續(xù)學(xué)習(xí) 指導(dǎo)、輔導(dǎo)和培養(yǎng)管理人員
提升敬業(yè)度，加強(qiáng)員工聯(lián)系和溝通，提高積極性

戰(zhàn)略演化

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作者：Petter Liu
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