一個組織必須有明確的既定的目標，任何管理系統都應有明確的目標，目標不確定，或者混淆了不同的目標，都必然會導致管理的混亂。任何管理活動都必須把制定目標作為首要任務。

首先，組織目標為組織與成員的考評提供了主要依據，根據這些依據又反過來使各部門、各個人都有了正確的工作方向與準繩。組織目標對組織與成員具有激勵和鞭策作用。組織中各部門和各個人能否積極向上地工作，要看其目標是否正確、明確并具有挑戰性。否則，就會像大海中的一葉孤舟，迷失航向。組織目標確立以后，各部門和各個人都有了工作的依據，并能根據目標來自我控制、自我引導，使整個組織自動地運轉起來。

其次，組織目標可以為管理者運用人、財、物等資源提供依據和標準。對一個組織進行管理，離不開計劃和控制。而組織目標與計劃和控制工作有著緊密的關系，計劃是為了達到既定的組織目標而制定的，而控制過程則是以計劃為依據的。

組織目標的管理

目標管理制度是把以目標實現為前提的管理轉化成以目標為控制手段的管理，它是通過使組織的成員親自參加工作目標的制定來實現“自我控制”，并努力完成工作目標的管理制度。這種管理制度由于有了明確的目標作為對組織成員工作成果的考核標準，從而使對組織成員的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發他們為完成組織目標而努力。目標管理具有這樣幾個方面的特點：

1.目標管理是參與管理的一種形式。

2.目標管理強調組織成員的“自我控制”。

3.目標管理是一種系統整體的管理方法。

4.目標管理是一種重視成果的管理方法。目標管理在形式上表現為以目標為中心，它要求把管理的重點轉移到目標上去，即轉移到行動的目的上去，而不是行動本身。目標管理在性質上則是一種體現了系統性和“以人為中心”的主動性的管理。

目標管理的過程一般包含三個步驟：

第一，建立一套完整的目標體系，這也是目標的制定過程；

第二，組織目標實施；

第三，進行目標考核。

組織目標的管理有兩種基本的方法：

①采用指示性或指導性方法，自上而下的實施組織目標。這種方法在管理比較簡單和容易衡量的目標時，會有很高的效率。

②采用參與式的方法，即讓組織內的管理者和被管理者、組織內的各個部門共同參與目標制定和實施的過程，使組織目標實際成為組織成員、部門和組織三者妥協或協調的產物。參與式的目標管理可以有效地減少目標沖突和目標轉換現象，特別適用于管理比較復雜和困難的目標。但這種方法的實施需要組織做長期的努力。

影響組織目標實現的主要因素

影響組織目標實現的主要因素有：

1、目標沖突，即組織內各部門目標之間的不協調，一個部門目標的充分實現可能會影響其他部門目標的有效實現。

2、目標轉換,即組織內的部門或個人忽視組織總體目標,將部門目標和個人目標或將實現總體目標的手段視為自身活動的基本目標,更多地關心自身目標的實現;目標轉換的另一種形式，是組織成員將組織為實現目標而建立起來的程序和規則看成是工作的目的，使組織的活動變換成僅僅是遵守規則的活動，而不是實現目標的活動。組織要有效地實現其目標,必須對目標實行協調和管理,控制目標沖突，避免目標轉換。

組織目標與個人目標

組織目標與成員個人目標是否協調一致以及一致程度直接影響著組織目標能否實現以及實現目標的效率。每個組織目標的制定都要考慮個人目標的影響。組織目標有可能與個人目標不相一致。也就是社會利益與個人利益相沖突的情況。因此，組織制定目標的過程也就是協調社會、組織和個人三方利益的過程，以求得三方目標之間最大限度的一致性的過程。社會主義社會就應該而且有可能最大限度地兼顧社會、組織與個人之間的利益。

個人目標同公司目標的協調一致

公司的使命和愿景是一個組織存在的理由和根據，經理人和員工正是為了這個目的走到一起來的。組織的力量就在于大家的目標一致。如果目標不一致，組織是松散的，不成其為組織，人多力量不一定大。雷蒙諾夫有一個寓言講天鵝、梭魚、螃蟹一起拉車，方向分別是天空、海洋和陸地。每個動物都用足了力氣，車還是不動。揭示的就是這個道理。公司內部的一些常見糾紛和不和諧，例如部門間扯皮，互相爭奪資源，不讓有能力的下屬流動，就是個人或部門沒有將公司的總目標同自己的目標協調起來。組織的力量同目標一致性成正比。組織內部的個人當然又各有各的目標，問題是怎樣讓他們統一起來，多方兼顧，不要相左。公司目標和個人目標一致，是一個原則問題。

組織目標和個人目標的一致是可能的。企業組織是利益集團的集合體。它必須兼顧股東、員工、消費者、經理人各方的利益。管理學界曾經有美國和日本模式孰優孰劣的爭論：美國沿襲資本主義的觀念，一貫以股東利益為中心，日本把員工利益放在第一位。現在人們的認識比較統一：“多贏”，必須讓各方的利益有保證，任何一方的利益受到損害，企業都會出問題。股東投資要回報，經理人要出業績體現自身價值，員工要就業和發展，消費者要價廉物美的產品。統籌各方利益是可能的。貫穿各方活動的主線是消費者。把創造客戶價值作為主線，其它一切方面的利益都順理成章地得到保障。在優秀公司的使命和愿景宣言里，我們總能看到服務對象的影子。

協調組織目標和個人目標，在多數情況下并不困難。比如一個管理軟件，公司用它來賺錢，技術人員通過開發提高自己的業務水平，兩者不同的目的可以完美地協調起來。但是也有不能協調一致的時候。如果一家制藥公司，拿活人做試驗，盡管你是搞研發的，也許不會茍同。熱衷慈善事業的人在唯利是圖的公司里怎么也不自在。這種情況下，你不應該呆在這里。這里不合適你，應當另謀高就，這對雙方均有好處。

公司和個人的目標一致，不是選擇，而是必須。不了解公司目標，個人也沒有目標的盲目的跟從者，不可能成為出色的員工。不認同公司目標的人，在公司內部施展不開，徒然增加內耗，對雙方都是痛苦。華為在招聘過程中就注意到這一點，它的《告新員工書》開宗明義申明公司的性質和目標：“華為公司是一個以高技術為起點，著眼于大市場、大系統、大結構的高科技企業。以它的歷史使命，它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮斗的道路。”然后讓應聘者自己判斷華為是否是他們愿意為之奮斗的企業，決定去留。如果不中意，“您會空耗了寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。”

公司應該尊重個人的目標，鼓勵并幫助他們實現自己的目標。個人的目標可能是工資福利，也可能是學習成長，可能是技術的，也可能是職業的。一個技術出身的人，想提高自己的人際關系能力，希望做銷售，這個要求不難滿足。如果能將工作同個人的目標結合，那將極大地調動個人的積極性。實踐證明，這種雙贏的做法，比起要求奉獻，要求犧牲個人利益，以公司和集體利益為重，更能鼓起人們的工作熱情。領導者應當善于發現個人目標和組織目標的共同點，將他們協調起來。

目標的一致不僅僅是一個認識和態度問題，它應該有制度保證。比如一個常常發生的矛盾是年度業務指標。每年做預算時，上面希望提高指標，下面要壓低指標，拍桌子砸板凳討價還價，痛苦不堪。有的分支機構隱瞞當年業績，將年末實現的銷售額移到來年的賬上，為的是壓低明年增長的基數。這個現象的本質不是目標不一致，因為個人的利益本來就是同企業的命運息息相關，公司在競爭中萎縮或淘汰，對員工也是打擊。問題有兩個。一是，指標增長需要個人更多的付出，這個付出應當是有償的，而且是公平的，公司增長的果實應該由公司和員工分享，這才在實際上體現雙方的目標一致。二是，指標的增長需要資源的增加，無米之炊難為。如果這兩個問題有制度保證，有關業務指標的糾紛可以減少80％。

 

滿足員工的需要
不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一個共同的特點:志同道合的團隊。怎么做到這一點呢?

第一種方法很簡單，威脅和壓力。
壓力對員工有明顯的促進作用，而且不需要額外的成本。壓力也有明顯的缺陷，命令往往是給予員工壓力的方法，當命令被完成以后壓力就得到釋放，這樣為了保持壓力，主管就需要不斷發出新的指令，并檢查員工執行的結果。帶領團隊僅僅依賴命令和壓力，員工關于服從于主管的命令，一定會妨礙員工主動積極思考，抑制他們的創造性。而且壓力的時效很短，壓力稍釋，員工就會恢復到以前的工作狀況。在績效管理中，對業績不佳的員工制訂具體和現實的改進計劃，如果沒有達到這個計劃，員工就可能會離開公司。

第二種方法是激勵。在銷售團隊中，為每個銷售人員設置銷售目標，達到目標銷售人員就可以得到提成或者獎金。設定目標是激勵的基礎，為銷售人員設定每個季度或者年度的目標，他們各展所能，設法達到各自的目標，而且在這段時間內，他們將會保持積極的心態。與壓力相比，激勵持續的時間可能在幾個季度，有效的時間要長一些。激勵也有局限性，員工的薪酬和獎金屬于公司運營的成本，是受到嚴格限制的，而且如果管理員工僅依賴獎勵制度，必然導致員工在企業里以收入為導向，會帶來一連串的負面后果。獎勵的時效要長于壓力，每個年度或者季度公司設置的獎勵計劃在這個時段內都可以促使員工完成任務。在績效評估后，根據員工的表現確定員工的加薪的幅度和獎金體現了激勵。

除了壓力和激勵，還有一個方法就是愿景。
員工也一樣需要自我發展的機會，每個人都希望在工作中實現自己的理想，這包括尋找自己喜歡的工作，承擔更大的責任，管理更大的團隊，不斷挑戰自己的能力的極限，實現自己的價值。績效評估后，員工向主管提出并討論自己的發展方向，得到具體的發展計劃和承諾，這樣就幫助員工獲得了發展機會。

與壓力和激勵相比，理想和信念持續的時間要長得多。維持共同理想和信念的人們組合在一起，成為一個志同道合的團隊，這樣的團隊是取得任何偉大成績的基礎。

如果一個人不能實現個人目標，他也不能很好的實現企業目標。

一個簡單的事實：開心滿意的員工效率更高。

在現代信息經濟中變得更加嚴重，因為真正的企業資產已經從機器變成人了。
企業目標：（1）增加利潤；（2）增加市場份額；（3）擊敗競爭對手；（4）聘用更多的職員；（5）提供更多的產品和服務；（6）上市。

從企業的角度看，企業目標是很一些很重要的目標，但是企業只是一堆財務報表，本身并不會自動做工作，企業當中實際在工作的是人，因而人的個人目標的滿足程度對企業目標的達成過程實際將起到主導作用。

公司想要的結果和我們個人想要的結果在本質上是兩個不同的結果，最直接的體現就是承擔結果的主體不同，公司運營結果的好壞最終是公司在承擔，而不是個人；個人職業發展結果的好壞，最終的承擔者是個人。

公司想要的結果和個人想要的結果之間是一種動態的平衡關系，沒有公司能夠無條件、低成本地長期使用有質量的人力資源，也沒有個人能夠無代價地使用公司的平臺資源來實現自身的經濟利益和職業成長。二者相互制約，在動態中保持一種平衡關系。

公司想要的結果和個人想要的結果是嚴格地聯系在一起的：公司想要的結果必須通過個人去一步一步、一個環節一個環節地實現；個人想要的結果又受到公司經營結果的很大限制。一方面是因為個人的人力資源受到公司的支配，另一方面則是因為公司經營結果的好壞會影響個人的經濟分配和職業成長的結果。

這種兼顧性的、平衡的結果導向意識，不僅告訴我們首先要明確自己真正要得到的是什么，而且還告訴我們如何去得到。

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作者：Petter Liu
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