什么是研發項目管理能力？

所謂研發項目管理能力， 簡稱RDPM CoE，(R&D Project Management Centre of Excellence)，指的是研發項目經理利用已具備的知識、技能、工具和技術用于項目之中，以實現項目干系人的要求和期望。研發項目管理的能力取決于被任命的項目經理，因此，項目管理的能力因人而異，大致分為五個級別：

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如上圖，目前很多企業的研發項目管理體系還處于推行或運作階段。項目管理能力不足，會直接導致以下的問題：

  • ?   項目目標不明確
  • ?   需求分析不充分（項目范圍不明確）
  • ?   技術儲備不足（技術開發未與產品開發相分離，未提前進行技術預研）
  • ?   項目計劃不準確，過于樂觀，工作量估計不足
  • ?   缺乏項目風險管理
  • ?   項目控制不力，階段控制不嚴格
  • ?   跨部門協作不暢
  • ?   資源配備沒有保障
  • ?   產品測試不充分
  • ?   技術評審流于形式
  • ?   缺乏嚴格的物料認證
  • ?   設計變更隨意性大
  • ?   遺留到客戶現場的問題比較多 

隨著研發成本越來越高，項目管理一旦失敗，就會導致成本的直線上升， 而且也不能取得良好的市場收益。因此，提升研發項目管理能力是高科技企業管理層的必經之路。  

 

研發項目管理在公司戰略中的位置

華為公司對項目管理的定義為：項目管理不僅僅是一組實踐或工具，更是一套綜合體系，包括流程、方法、組織結構、能力和工具。這些要素在全公司集成，并通過改進項目、項目群和組合管理，共同提升業務績效。公司戰略與項目的關系可以表示為：
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如上圖所示，公司的戰略目標必須經過各產品線的承接，由各PDT（產品開發團隊)通過以項目運作的方式實現公司的財務目標。而研發項目管理是聯系業務戰略和執行的橋梁，通過提供項目視角及管理項目/項目群的成功交付，更好地支撐業務決策。
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研發項目管理能力的組成部分

華為輪值CEO胡厚崑曾講過：我們的管理運作要從“以功能為中心”向“以項目為中心”轉變。客戶項目和產品項目是公司未來業務運作的主要形態。因此，提高項目經營方式和項目管理水平，是我們未來幾年提高效率和效益的主要手段。項目管理能力的強弱決定了一個公司的盈利水平。根據共創力咨詢的經驗，研發項目管理能力一般由以下幾個方面構成：

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由上圖可以看到，研發項目管理的能力范圍包括：

1）項目管理政策，如項目類型的劃分，大型項目、中型項目、小型項目以及項目管理采用的模型如IPD、CMMI、敏捷開發等；

2）項目管理流程規范，如產品開發、技術開發、預研開發等項目管理流程；項目管理的工具平臺等；

3）項目管理的組織如PMO，PMCoE等組織建設；

4）項目管理運營及度量管理。項目管理的數據及反饋可作為項目健康度的評價指標，并可以作為持續改進的和依據。

除此之外，項目經理還需要一些硬技術和軟技能，硬技術主要包括項目管理的十大知識領域和五大過程組，軟技能包括溝通技巧、業務能力、市場能力和領導力等。

 

研發項目管理能力提升的組織

?研發項目管理一項較復雜的工作，既涉及到前端的產品規劃、也涉及到產品需求分析和端到端的產品的開發過程管理，它與產品經理的活動最大的區別是：產品經理是面向客戶，主要是產品定義和監控整個過程中研發是否偏離客戶需求；而項目經理的職責完成項目從立項、計劃、實施、監控到項目收尾的過程，因此，研發項目經理的崗位對能力的要求很高。如下圖所示：

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研發項目經理在進行需求分析和項目監控中通常發生的問題是：

1）前端的產品定義不準備，需求通常發生變化；

2）人力資源不足，項目成員同時在多個項目中復用；

3）項目經理在需求分析時只考慮了功能和性能需求，而未考慮DFX需求；

4）項目計劃在工作量估算過程中過于樂觀，導致項目延期；

5）對項目的風險預估不足，項目過程中出現了不可預知的問題；

6）團隊成員不夠積極，跨部門溝通存在部門墻。

以上這些問題，僅靠項目經理是難以解決的，需要一個項目管理組織去解決管理的問題，因此就誕生了PMO（項目管理辦公室），PMO在項目管理能力建設中的位置如下：

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 目前，在華為項目管理體系中，PMO分為三層：公司級、BG級、產品線級。最后落到各PDU，即PO這個角色。

 

研發項目管理能力建設路線圖

根據共創力咨詢多年的項目管理咨詢經驗，研發項目管理的能力建設是一個持續的過程。 可以根據以下的步驟進行：

第一步：建立公司的項目管理體系指導委員會，統一項目管理的方針政策，匹配公司戰略，把握公司以項目為中心運作的方向和節奏，提供高層指導 ，從高層推動解決轉型中的重大問題及風險 ，提供高層支持和跨部門協調。

第二步： 建立項目型組織，并建立研發項目經理的任職資格標準和績效考核評估標準。華為總裁任正非講過：未來五至十年，我們將從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部 門為中心，轉向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。 

第三步：建立項目管理流程規范。項目管理流程包含管理項目/項目群組合管理流程和管理項目/項目群管理流程。各領域根據不同的業務場景，對流程進行適配、裁剪、定制，并刷新。如產品和解決方案開發項目管理、技術平臺開發項目管理、預研項目管理流程等，如下圖：

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 第四步：建立研發項目管理的IT工具平臺。對于項目的進度、質量、成本、需求范圍、風險等進行有效管理：

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第五步：建立研發項目管理的度量體系。主要從組織、CoE、項目三個維度分層、分級的度量和把握各個維度的項目管理水平。根據文章開頭提到的項目管理成熟度的五個級別，不斷提升組織的項目管理能力。

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第六步：建立研發項目經理的考核和激勵機制。對于責任化（核心）成員，功能組織應充分參考員工的項目評價，基于員工在項目中的實際貢獻進行綜合評議。功能組織應該和項目經理就員工的綜合評議結果達成一致。 對于資源化（其他）成員，基于員工在項目中的項目評價，由其所 屬功能組織對員工的績效進行綜合評議 。研發項目經理在責任、權力和利益報酬三方面應取得平衡。

第七步：項目管理文化建設。萬事皆項目，華為徐直軍曾講“要有一定層級的專家，通過深入到各個地區部、代表處的作戰項目里面去，把能力帶過去，把當地的能力帶起來，真正發揮出能力中心的價值。”因此，需要建設以項目管理為中心的團隊文化，從原來的職能運作過渡到項目運作。各層級的PMO應做到：依托公司項目管理框架，建設領域化能力：1）基于公司統一的項目管理政策，建設適合本領域的場景化、差異化、專業化的項目管理架構（含政策規則、流程、組織、度量、考核、任職）； 2）跟蹤度量本領域項目管理架構建設的執行情況并持續改進； 3）培養和提升本領域項目經理團隊專業能力，建設項目管理專業隊伍 。