如何與資歷老的員工共事
1:資歷老怎么定義
工齡長，領域專業能力強

2:資歷老員工特點
激情不如年輕員工，因為大部分處于滿足了馬斯洛夫理論中的絕大層

他們擁有穩定的物質基礎，擁有穩定的家庭和工作，擁有相對穩定的社會關系，在企業有一定的司齡，且大部分人為管理崗
所以需要從，馬斯洛夫第四層開始滿足，提升主觀能動性，提升自我實現的訴求。
已經擁有的可以用來作為push其改變的砝碼

3:如果遇到了，在工作中如何相處
第一步：收集，分析

了解其職責邊界，做事流程，了解其做事態度、其做事方法、工作圈子，以及他的性格

第二步：執行
a：互相尊重
對于其絕對尊重，由于職位不同，職責不同，所以對于其專業能力完全尊重，信任他，老有所用，老有所為。
基于責任制，對于其管轄的事物和人員相對放手，但要監督。

b：產生共識
于公：企業的原則，規范絕對遵守，認可公私的文化和獎懲措施產生共識。這是合格員工基本素養。
于私：利他利己鼓勵表揚，如果損人利己違背企業維度共識按照規章制度處理

c：基于共識制定規范（具體問題具體分析）
如回款和性指標--于公于私都有影響，基于共識制定解決方案。

d：按照職位職責分配任務，而非職級，弱化新老資質概念（因人設事，勿遇事找人）
對全員，各層級生效

e：責任分攤，公正公開，避免（背景了解不透徹）細節決策錯誤而被團隊放大，導致任何一方公信力下降。
提高重要事項資歷老的員工參與度，基于團隊進行腦爆，基于共識整理總結，基于責任制，引導其認領（RACI）。
對于優點，及時放大和表揚，提升其在其團隊和圈子的公信力，榜樣力，從而提升其主觀能動性
對于缺點和錯誤，先解決，后復盤，有理有據，有問題緩溝通，提升其忠誠度。

f：私生活滲透
有公共話題，有興趣愛好，努力滲透

第三步：及時總結復盤，調整對策-PDCA
*觀察、分析現狀，切勿貿然行事，影響團隊動平衡；以基于共識的規范和制度約束；利益捆綁，加大老員工的決策參與度，Push其思考，提升其主觀能動性；責任制RACI；優秀行為及時表揚和鼓勵，提升團隊公信力和榜樣力；對事不對人，先解決問題，后復盤，遇事緩溝通，提升忠誠度；想方設法鉆進心里

附錄一：
1:通過收集骨干員工了解團隊頭部團體，由PL填寫。安排一對一和非骨干員工談話，了解情況。與骨干員工談話肯定其的工作，同時了解情況。
通過利益捆綁和制衡措施進行穩定自己和其他人。

工作阻力，團隊氛圍阻力，日常壓力，個人針對某件事情的見解。

2:通過收集備選聯系人避免項目信息遺漏，能夠及時響應意外，同時了解其可替代性情況

3:普通員工畫像----需要迭代更新

4:如何在工作決策上避免沖突--可用于除技術問題外的其他管理問題
方法一：【項目管理-8-如何高效的處理爭議】爭議面臨該怎么辦？
該方法提升其老員工參與度（暗中識別在爭議面臨時每個人的行事態度），基于共識RACI責任分攤，按照責任田和自我承諾進行結果捆綁，利益捆綁。
跳轉到：http://www.rzrgm.cn/ShareHub-MLX/p/13922187.html

5:項目管理PMP理提到的6中沖突解決方法（直接摘錄，各位可以從PMBOK指南中獲取）
面對/解決問題（confronting/problem solving）：通過審查備選方案，把沖突當作需要解決的問題來處理；需要以“取舍”的態度進行公開對話。問題解決就是沖突各方一起積極地定義問題、收集問題的信息、制定解決方案，最后直到選擇一個最合適的方案來解決沖突，此時為雙贏或多贏。但在這個過程中，需要公開地協商，這是沖突管理中最理想的一種方法。

合作（collaborating）：綜合考慮不同的觀點和意見，引導各方達成一致意見并加以遵守；集合多方的觀點和意見，得出一個多數人接受和承諾的沖突解決方案。

妥協（compromising）：尋找能讓所有當事人都在一定程度上滿意的方案；妥協就是沖突的各方協商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方沒有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決方法。 這是一種“雙輸”的方法。

緩解/包容（smoothing/accommodating）：強調一致而非差異，可簡記為求同存異；求同存異的方法就是沖突各方都關注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是回避了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。

撤退/回避（withdrawing/avoiding）：撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從實際或潛在沖突中退出。

強迫（forcing）：以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏—輸方案。強制就是以犧牲其他各方的觀點為代價，強制采納一方的觀點。一般只適用于贏一輸這樣的零和游戲情景里。PMPBOK認為這是最差的一種沖突解決方法，但某些場景下卻又不得不使用該方法以解決問題并推動項目進展。