老翅寒暑

接上篇

楊致遠在參觀創新工場時向李開復提了三條建議：
1.always hire somebody smarter than you(總是招聘比你更聰明的人)；
2.keep the origional culture(保持原汁文化)；

3.IPO is just an option （IPO只是一種選擇）。

 

其實第一句話不是楊致遠發明的，半個世紀以前，戴維·奧格威在《一個廣告人的自白》中說了這句話。簡而言之，聰明人雇傭的聰明人會讓企業更聰明，而蠢材雇傭的蠢材則更好相反。

 

如何防止一個考官濫用自己的權力？bigtall上次去華為面試就遇到了這個問題，最后一關那位老兄年紀比我小，但是似乎他覺得我欠他的錢，要么覺得我會搶他的位置。最后問我：“讓你去做維護怎樣？”，當時一聽我就覺得不妙，我要的這個價錢是做維護的價錢嗎？我原以為華為的人都是盡心盡力盡職工作的，原來也有這種人！中興則是更操蛋，我的簡歷上明白寫著工資需求，浪費我一個上午的時間，最后告訴我只愿意給四五千。一個不懂的尊重人的企業，能得到人的尊重嗎？

當一個員工招聘進公司之后，人力資源要做的是入職培訓。“導師制”是bigtall最推崇的一種入職培訓方式，它是所有入職手段的最后屏障：通過言傳口授來堵住其他入職方式可能的遺漏，并且最為人性化。可惜這么多公司中“導師制”做的能讓bigtall滿意的沒有。首先是所有的“導師”都沒有經過培訓！一個連“導師”都沒有聽說過的人怎么可以做其他人的導師呢？！??！這就是大部分公司中出現的很令人奇怪的一種現象：
            一把幾塊錢的螺絲刀買進來，會有人專門檢查并入庫；一個每月支付幾千甚至上萬的員工進來，竟然讓他放任自流?。?！

“導師制”的首要目的是保持公司文化的傳承，其次是提高員工進入工作狀態的速度。對于導師來說，則是一種管理能力的鍛煉：不僅要管理自己，同樣也要管理他人。對于那些一直在“被管理”崗位的員工來說，“導師”這個角色也是他們幾乎唯一能夠學習管理他人的機會。

除了導師的指導之外，系統化的入職培訓也很重要，但是入職培訓并不是浪費時間和傳授垃圾知識的地方，如果bigtall可以決定我的入職培訓內容，bigtall希望聽到如下的東西：
1. 公司的歷史
2. 公司的文化
3. 公司的結構和管理層的八卦介紹。比如robert的創業辛酸史
4. 公司的制度。bigtall最最想聽的是如何才能漲工資，其次是如何才能不罰錢，然后就是在公司工作時候如何達到個人的發展。

培訓中千萬不要跟中興學習那種山寨肯尼迪名言的行為，公司和員工之間是 business，就算是共和國兩彈研制，也是全國人民餓著肚子讓科學家們吃飽了去奉獻的。凡是強勢者單方面要求弱勢者奉獻的行為，只存在于三種情況下：國家收稅、黑社會收保護費、中興通訊。

以上是普通的入職培訓內容。那么不普通的入職培訓是怎樣呢？它肯定會多一個內容：
5. 個人績效管理方法培訓

人力資源部門除了給員工做績效評估之外，不要忘記也有責任去教會員工“如何才能提高個人工作績效”。目前有很多的成熟方法，比如卡內基梅隆大學的PSP（Personal Software Process）和TSP（Team Software Process）、GTD（Get Things Done）等方法。如果是項目經理和部門經理，則需要去學習“如何提高團隊績效”的課程。

接下來我們就要談日常的員工管理，人力資源是一種特殊的資源，因為它在使用過程中會“增值”。隨著時間的推移，員工的資歷、能力、閱歷、知識、技術都在發生變化。人力資源部門的目的就是讓人力資源的變化盡可能和公司的利益一致。所以一個合格的人力資源會和員工一起擬定員工的個人發展計劃，根據這個計劃我們可以幫助員工更有效地發展：什么時候培訓，什么時候轉崗，什么時候考核...一目了然。

防止個人利益和公司利益偏離的手法之一就是Google倡導的80%和20%時間法。員工個人的奇思異想可以在20%的時間內用公司的資源來完成，當然也成就了公司的收益。和Google相比那些號召100%甚至200%工作時間的公司（尤其是中國的公司），他們的員工因為心情不好、發呆或者因為低效率而浪費的時間恐怕要遠超20%。其他保持個人利益和公司利益一致性的方法還有很多，比如內部創業法等。

記得諾基亞首先在廣告中喊出“科技以人為本”的口號，緊接著Google的崛起讓很多公司開始學習Google，學的最多的當然就是提供食物了。

最典型的例子就是我經歷的某個公司了。每天下午三點鐘，就會有一批食物投放到茶水間，于是眾多同事一擁而上，三分鐘之后即一哄而散，留下遍地狼藉。每天如此。bigtall當時特意注意了一下，參與此事的人里邊沒有部門經理及以上的員工、很少有老員工，多數是工齡三年以下的年輕人。說實話，bigtall并不覺得是一種福利，這更像是動物園里“喂猴子”。

這不是該公司一家的問題，整個當前的中國都是如此，所有設計的方法和制度，他們都忘記了一個最根本的因素---“人性”！ 這恰恰正是落后的管理思想和先進管理思想之間根本上的差距。 什么叫做人性化的制度設計，就是把人性當作一個制度執行的最根本要素，并且在制度設計的時候就充分去考慮人性的影響。讓員工時時刻刻都能夠體面的，保持尊嚴的去做任何的事情！ 如果bigtall來做制度設計，甚至連廁所的廁紙都會要準備一個備用紙卷在里邊，以防止出現紙張用完的尷尬情況。

但是所謂的人性化并不是公司去單方面地討好員工。恰恰相反，人性化在充分利用人性善良的一面的同時，也對于人性惡的一面有了充分的準備。公司作為一個商業企業，不應該花費一分錢在和公司生產無關的方面。我們依然用“公司提供食物”作為例子來說，不過bigtall先要講一個小故事。

微軟也早已開始在公司內部提供小點心和飲料了，但是這個措施起先并沒有在中國實施，后來由中國員工一再要求，最終得以實施。但是實施之后出現了問題，有些不自覺的員工會在下班之后把當天沒有喝的飲料私自帶回家。外方經理于是非常生氣，威脅要給冰箱加鎖或者取消這一福利待遇。于是員工們又開始了大規模的郵件通訊，定下規則，要求大家自律。結果當然很好，從此人們就很自律了，該福利也順利實施至今。這個故事發生在上海的微軟，不過出處已經找不到了，抱歉。

這個故事說的就是人性的“惡”。這個“惡”會在任何時候任何地點在整個制度任何一個漏洞中冒出來，讓你感覺非常的不愉快。回頭我們繼續說“提供食物”的問題。bigtall所知道的所有的這些google、微軟之類的公司，幾乎所有的食物都是一天二十四小時準備，“按需取用”。但是剛提到的公司采用的這種食物提供方式顯得很奇怪：
1. 食物按人頭發放，bigtall記得是每人2個，但是不要緊，已經早被人忘記了，后來只要晚去一分鐘就沒有了。
2. 食物定時供應。記得生物學家巴普洛夫做的著名的條件反射的實驗嗎？bigtall覺得這么個情況持續一定程度之后，肯定有員工到了下午三點，他的唾液腺就開始大量工作了。

定量供應會造成人為的食物短缺現象，這個是哄搶的根源；按人頭發放表示公司是傾向于建議你吃東西的，因為不是“按需”，所以現在也就異化成了“解饞”；定時供應則是假設你中午沒吃飽（難道制度設計者早就預料到這個食堂永遠不會辦好？）。一直到現在，別說一次提供兩箱，就是明天一次提供十箱，也照樣一搶而空，然后沉淀在每個人身邊的抽屜里，以備急用或是慢慢享受。這絕不是這個制度設計者的原意！

企業不應該花費一分錢在和公司生產無關的事情上！號稱最佳雇主的SAS之所以設立醫務室，是因為這么做能夠節約員工的工作時間，設立托兒所是能夠讓為人父母的員工更安心工作，設立健身房是能夠讓他們保持身體健康并舒緩工作壓力。這個最仁慈的SAS并沒有做老好人。同樣，公司也不應該浪費一個面包屑來給員工解饞。那么我們為什么要提供給員工食物和飲料？
1. 給有些饑餓的員工打點一下，減少饑餓感。讓他們能夠更好地集中精力在工作上
2. 食物可以讓人平靜下來。讓員工保持工作效率不下降
3. 給外出歸來的同事或客人解暑解渴
4. 給熬夜加班的同事提供足夠的能量和半夜餐，能夠不讓他們餓著肚子加夜班，并且時刻能夠保持清醒和效率。

還有其他很多原因都可以讓我們堅持給員工提供食物和飲料，唯獨沒有“解饞”。所以如果公司需要改進這個食物提供制度，應該做到如下的幾點：
1. 不再人為造成供應緊張局面。 這些食物本來就是一次性采購的， 那就一次性地充分提供出來，想要多少就拿多少。 但是要有君子協定，就是不許帶也不許藏。按需取用?，F在“喂食式”發放方法的食物消耗率是100%，但是一旦真正做到按需取用，bigtall預測會降到50%以下。 一“收”一“放”，結果的差距就是人性的差距。
2. 增加提供食物的種類，比如提供小食品、普通飲料、提神飲料和方便面。
3. 提供部分食物和飲料的冷藏功能（有冷飲需求）
4. 如果可以，請允許員工將自己帶的午飯也能夠冷藏，因為沒有人想在中午吃餿掉的飯菜。
5. 把食物放在每個人都能夠看到的地方，因為人的自律強度和接受的監督程度成正比的

如果一個制度的不用動腦經都能想到的實施方式，肯定是最差的實施方式。

 

現在中國每一個有點規模和想法的IT公司都在學習google，聽說騰訊就學得最像了，不僅提供食物，也提供酒吧?？墒莃igtall總覺得有一種“畫虎不成反類犬”的感覺。形象如果沒有內涵的支撐也就不稱其為形象，更不可以持久。在bigtall看來，學習google也好，學習西方管理經驗也好，要學習的是骨子里的精打細算，要學習的是內心深處對人性、對生命的尊重和敬畏，并且不做沒有利益的事情，當然慈善除外。

 

（未完待續） 下篇