一年淘汰10%，五年淘汰一半人，互聯網公司的271績效管理制度既是驅動企業高速運轉的引擎，也是員工頭上懸著的達摩克利斯之劍。

一年淘汰10%，五年淘汰一半人，互聯網公司的271績效管理制度既是驅動企業高速運轉的引擎，也是員工頭上懸著的達摩克利斯之劍。

在部分頭部互聯網公司的管理中，有著嚴格的271原則。每個季度甚至每年，公司都會對全體員工進行價值觀和KPI雙考核測評。這個機制對于銷售團隊更快，他們可能每個月都會做271。

隨著互聯網行業競爭加劇，這套由通用電氣首創、被國內某互聯網巨頭發揚光大的績效管理制度，已成為許多企業的標配。它既創造了令人矚目的商業奇跡，也引發了廣泛的社會爭議。

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??互聯網公司如何實施271制度

互聯網公司實施271制度遠非簡單的“一刀切”排序，而是有一套完整的實施機制。某互聯網巨頭作為國內實踐271制度的典型代表，每個季度每年都會對整個公司員工進行價值觀和KPI雙考核測評。

在考核標準上，采用5分制對員工進行打分。3.5分是指符合公司對員工期望的，占到了整個公司的50%。3.75分是指部分超出期望的，4分是超出期望，4.5分是持續一貫的超出期望，而5分是非常杰出，遠遠超過預期期望的。

4-5分加起來大約占20%左右，而加上3.75分超越期望的，大約占到整個體系中35%左右。3.25分是需要提高的，3分是需要改進的，而2.5分是不合格的，會被問責和嚴重警告。整個3.25分以下的大約占了15%。

??制度起源與跨國演變

271制度并非互聯網行業首創。其實不是國內某互聯網巨頭發明的，而是某組織的早期奠基人，從通用電器把這個制度帶出來的。

有趣的是，今天通用電氣都不怎么堅持“271制度”了，其還非常堅持。該某互聯網公司的任何團隊都有“271”排名。比如一個銷售團隊十個人，考核結果不可能一碗水端平，矮個里面要拔高個，高個里面還要看矮個。

那個“1”，就是末位淘汰的人。很多人說很殘酷，但如果你不淘汰這個“1”，就對前面的“2”和“7”不公平。會將連續兩個季度排名末尾的人淘汰。

??考核內容遠不止業績

互聯網公司實施271考核的關鍵特點是不唯業績論。既考核業績，也考核非業績因素。即業績以外三件事——團隊、策略、價值觀。

舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業績，但是一個團隊給公司貢獻了三個干部，另一個團隊沒有貢獻干部。那輸出干部的團隊，就應該加分；沒有輸出干部的團隊，就要減分，至少不應該加分。

再比如，一家公司的戰略是多做中小客戶，如果兩個團隊的業績同樣是1000萬元，其中一個團隊的業績是由十個客戶貢獻的，另一個團隊的業績是由兩個大客戶貢獻的。以中小企業為核心的團隊策略更正確。

價值觀也是如此。例如價值觀是客戶第一。如何量化“客戶第一”這個價值觀呢？比如兩個團隊都做了1000萬元業績，一個團隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補進來的；另外一個團隊客戶投訴為零，客戶續約率90%。這就是價值觀在考核中的體現。

??為什么互聯網公司青睞271

271制度在互聯網企業廣泛應用，源于其顯著的三大優勢：

• 激勵優秀員工。top20員工通常可以拿到豐厚的獎勵。“271制度”中的“2”是同一個級別將走向下一個級別干部的所有來源。團隊中升官發財的全是“2”。部分會聯網企業把40%至50%的獎金，給到20%頭部的員工。

• 優化人才結構。每個年終都至少要淘汰掉10%的人，這一年就有10%的人離開，10%的人進入。五年下來至少有一半的人都會被淘汰。這使得互聯網公司能夠保持人才隊伍的活力與競爭力。

• 強化績效文化。271制度幫助互聯網公司建立了鮮明的績效文化，避免了“我們一個都不能少，我們不能開除人，我們都是兄弟”的所謂原則。這種文化看起來有義氣的承諾，最后變成了管理的硬傷所在。

??光輝背后的陰影

271制度也存在多方面弊端，主要表現在：

• 引發過度內部競爭。員工為了保住自己的地位或避免被淘汰，可能過度競爭，從而忽視團隊合作。易引發內卷與團隊對立。

• 評估主觀性可能導致不公平。固定比例的考核方式可能導致不公平感，尤其是在整體團隊表現優異時，仍有員工被歸入“需改進”類別，影響其工作積極性。

• 員工壓力增加。部分員工表示，強制分布法會給他們帶來較大的心理壓力。尤其是被劃入低績效層級的員工，可能會產生挫敗感和焦慮。

• 短期導向。員工可能更加關注短期業績，忽視長期發展和創新，因為績效考核通常以季度或年度為周期。

??互聯網公司的特殊性

互聯網公司尤其青睞271制度，與其行業特性密切相關。

• 大型成熟企業：如互聯網、制造業、金融等領域，具備完善的績效管理體系。

• 強調結果導向的企業：如銷售型、項目制公司，注重員工產出與業績排名。

• 人才梯隊建設需求強的企業：需要識別高潛人才并淘汰低效員工。

互聯網行業處于高速變化中，需要不斷迭代產品和人員結構。271制度提供了一個系統性的人才篩選機制，使企業能夠快速識別并獎勵高績效員工，同時淘汰不適應企業發展的員工。

??社會現狀與影響

在當前經濟環境下，271制度反映了更廣泛的社會現實和價值取向。

• 績效至上文化：互聯網公司的271制度是全社會績效至上文化的縮影。在這種文化下，個人的價值被簡化為一組組可量化的指標。

• 青年就業壓力：對于剛剛進入職場的年輕人，271制度增加了他們的就業不穩定感和焦慮感。“每天996，績效被打C”絕對是打工人的職場噩夢。

• 收入差距擴大：271制度加劇了企業內部的收入差距。top20員工可以獲得遠超平均水平的回報，而底部10%員工則面臨淘汰風險，這反映了社會收入分配差距擴大的趨勢。

??實施中的誤區與扭曲

在實際執行過程中，271制度常常遭遇多種誤區：

• 強制比例分配：不考慮部門實際表現，強制要求每個部門必須有10%的員工被評為待改進類別。

• 論資排輩：將C的名額簡單地分配給資歷最淺的員工，而非真正基于績效表現。

• 人際關系導向：評價標準可能被人際關系和政治考量所扭曲，而不僅僅是工作業績。

• 機械化操作：根據企業實際情況靈活調整分層比例。避免機械化操作。

??是否存在改進與優化方向？

合理的績效管理制度應該在激勵員工和保持團隊穩定性之間找到平衡點：

• 靈活應用比例：根據團隊實際績效，適當調整分布比例，避免機械套用。

• 結合多元評價：引入360度反饋等多維度評價方式，減少主觀偏見，提高考核公正性。

• 加強溝通與培訓：在實施前，向員工明確考核標準和目的，提供必要的培訓，幫助員工理解并適應新的考核方式。

• 定期評估與反饋：建立持續的反饋機制，及時了解員工對考核的反饋，進行必要的調整和改進。

??未來可能？

隨著互聯網行業整體進入成熟期，271制度也在發生演變。一些公司開始探索更加個性化、多元化的考核方式，以適應新時代人才管理的需求。

未來的績效考核將更加智能化和個性化。通過實時數據分析，企業可以動態調整考核標準，提供即時反饋，促進員工持續發展。

同時，強調團隊協作和創新能力的考核指標將得到更多關注，推動企業整體競爭力的提升。隨著人工智能和大數據技術的發展，未來的績效考核將更加智能化和個性化。

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