[這是和北大同學(xué)交流的講稿, 暑期課程-職業(yè)規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 課程的一部分]

Myths of innovation

創(chuàng)新, 創(chuàng)新型人才, 創(chuàng)新型企業(yè), 創(chuàng)新型國家, 這些都是最近時髦的詞匯, 我在微軟亞洲研究院創(chuàng)新工程組工作, 看過創(chuàng)新的豬跑, 也吃過創(chuàng)新的豬肉, 在這里和同學(xué)們分享一下我的體會。 這些內(nèi)容好多可以從各種參考書中得到，并不是我獨創(chuàng)的見解。

 

迷思之七 – 成功的企業(yè)更能創(chuàng)新

這難道不對么?  這些企業(yè)因為創(chuàng)新而成功, 創(chuàng)新是他們的企業(yè)基因, 它們當(dāng)然會繼續(xù)創(chuàng)新下去。 感情上是這樣,  這種感情驅(qū)使了很多求職者想“加入一個偉大的公司”。  但是在實際中,  你會發(fā)現(xiàn)很多成功的企業(yè)進(jìn)入了一個創(chuàng)新者的兩難 (Innovator’s dilemma) .

當(dāng)成功的企業(yè)步入中年, 他們當(dāng)年發(fā)跡的市場成熟了,  當(dāng)年賴以成功的技術(shù)成了 “維持性的技術(shù)”，  在成熟的市場和維持性的技術(shù)的環(huán)境中,  技術(shù)的創(chuàng)新并不是影響企業(yè)成敗的主要因素。然而, 顛覆性的創(chuàng)新會帶來產(chǎn)品和市場的巨大風(fēng)險, 這些企業(yè)中的流程， 價值觀和文化會排斥顛覆性的創(chuàng)新。 那些沒有成功包袱的小公司反而能把顛覆性的創(chuàng)新帶到市場， 挑戰(zhàn)成熟的企業(yè)的霸主地位。 

這一糾結(jié)的兩難表現(xiàn)為: 不斷滿足已有用戶需求, 則進(jìn)入飽和市場, 不免被新的顛覆性創(chuàng)新淘汰； 如果尋找顛覆性創(chuàng)新, 則遭到公司流程，價值觀，文化的排斥。

這個兩難有下面的一些癥候群, 它們都以 ”成功的企業(yè)… ” 開頭。

 

a)   成功的企業(yè)被股東們寄予厚望

有人說,  這些企業(yè)干脆就堅持既有技術(shù), 平穩(wěn)增長算了! 但是, 這些成熟企業(yè)的股東并不滿意于漸進(jìn)式的增長。 我們以微軟公司為例，它近年的平均年營收是600億美元, 年利潤是500 億美元。 作為一個股東, 你希望微軟公司每年以多少速度增長呢?  大多數(shù)股東希望增長率在10% 以上, 最好是15% 以上。 這么說, 微軟公司每年除了維持去年的利潤, 還要找到至少 50億美元  （500 億美元的 10%）的新利潤。  這相當(dāng)于每星期要找出新的1 億美元的利潤。 光靠已有項目漸進(jìn)式的改良, 也許找不到這樣新的利潤。  如果找不到這樣的利潤增長點,  股東和股市上的投機家們就不會看好這個股票。。。

那么怎樣才能每周多賺進(jìn)至少1億美元呢?   這時候你發(fā)現(xiàn), 小的市場已經(jīng)滿足不了大公司的胃口, 但是具有諷刺意義的事情是, 所有顛覆性的技術(shù) （Disruptive Technology）在開始的時候市場都不大。 有些大公司就會扮演Second Mover 的角色,   等著一幫First Mover 在市場萌芽階段拼殺, 在時機成熟的時候，采用收購, 入股，投資等方式，切入新興市場。  但是往往時機成熟的時候, 那些First Mover 要價都很高 （再加上一些泡沫的作用），花了大價錢買入往往事倍功半。這個時候, 旁觀者會看到有許多MBA 畢業(yè)的人士在忙乎，估計這個, 預(yù)測那個，撮合各種組合。。。  但是悲劇的是，他們大部分人都不是工程師。

在這里我們看到了對技術(shù)的分類, Sustaining Technology and Disruptive Technology

?  Sustaining technologies

§  You own the fundamental technology

§  you know the customer and competitor

§  Its market grows at predictable pace

§  Requires:

?       careful planning, aggressive execution, like Office ship cycles

?  Disruptive technologies

§  It’s new, it’s not stable, it’s not cost effective

§  You don’ know the market, the user, and competitor

§  Most prediction from experts about disruptive technologies are WRONG

§  Requires…

?       Discover-driven planning,  agnostic marketing

 

當(dāng)你擁有成熟的市場, 成熟的技術(shù), 穩(wěn)定的客戶時, 你很想知道用戶想要什么。 作為一款成熟軟件的作者, 你也不想引入太多變數(shù), 你只要保證這些用戶繼續(xù)滿意你的產(chǎn)品, 購買你的下一款升級就好了。 這時候, 你需要的是仔細(xì)地了解需求, 堅決去執(zhí)行產(chǎn)品計劃, 然后按時發(fā)布軟件。 就像Microsoft Office 軟件那樣。

 

但是對于顛覆性的技術(shù)來說, 就不同了, 目前市場的客戶不知道顛覆性技術(shù), 例如,  我們想象 -  在汽車工業(yè)發(fā)展的早期, 亨利·福特去做市場調(diào)查,  他問馬車夫們有什么需求， 馬車夫們會跟他描述 “噢, 福特先生, 我覺得如果有一個四個輪子的, 燒汽油的, 還有一個方向盤的就好了… ” ?  我想不會,  他們會說 – 我需要更快的馬!

對于顛覆性的技術(shù), 我們需要計劃, 但這個計劃的目的是為了找到新技術(shù)的合理使用場景,  我們也需要做市場, 但是新技術(shù)的市場有多大, 我們完全不知道。

 

b) 成功的企業(yè)有錢請人預(yù)測未來

如果你是創(chuàng)新者, 覺得某個技術(shù)有戲,  你找?guī)讉€同伴在車庫里就開始干起來了。  但是成功的企業(yè)則不同,  它們有錢,  要對錢負(fù)責(zé),  它們想確定它們對未來打的賭是對的 - 所以它們花大錢請人預(yù)測未來。不過， 調(diào)查顯示, 在過去的幾十年中, 專家們對于顛覆性技術(shù)的預(yù)期往往是錯誤的。 下面是AT&T 的例子:

80年代的時候, 如日中天的AT&T 公司請了很多顧問給它估計手機(cell-phone) 這一新技術(shù)在 2000 年左右的市場。 專家們經(jīng)過調(diào)查, 指出在2000 年, 手機市場只有90萬用戶, 不足以支持龐大的開放和運營費用。 [注: 這個和實際的用戶數(shù)字 （1億9百萬） 相差了120倍。]   

另外, AT&T 也過度相信自己的成熟技術(shù),  他們想, 如果把現(xiàn)在的電話市場擴展到每個成人, 每個房間都有一個有線的電話,  那誰還用無線的電話呢?  AT&T 放心地專注于提高傳統(tǒng)電話去了。 到了1993 年, 它發(fā)現(xiàn)勢頭不對, 趕緊花了 126億美元買下了一個新興公司 (McCaw Cellular)， 試圖重新進(jìn)入這一市場， 但是代價太大了。

另一個例子, 在70年代以前, 電子計算器不能做復(fù)雜的科學(xué)計算, 人們得用計算尺 （Slide Rule）來解決問題。 大學(xué)里還有課程, 教大家如何使用計算尺, 一個好的計算尺賣 20 美元左右。

HP 公司的一些技術(shù)人員覺得應(yīng)該開發(fā)一個支持科學(xué)計算 (三角函數(shù), 對數(shù)) 的計算器，足夠小, 能裝在衣服兜里。 他們請教了分析師, 分析師預(yù)計這個市場不大，大概每年只能賣1 萬臺。  因此建議不要上馬這個項目. HP 的創(chuàng)始人 William Hewlett (就是HP 當(dāng)中的 H) 還是拍板上馬。 結(jié)果在產(chǎn)品發(fā)布的 1972 年就買了10萬臺（當(dāng)時計算器賣 395 美元, 相當(dāng)于2008 年的2000 美元），開創(chuàng)了一個新的市場, 導(dǎo)致Texas Instruments, Casio 等公司的跟進(jìn)。

 

 

到了1976 年, 大量產(chǎn)品涌現(xiàn)市場, 產(chǎn)品的價格降到了25美元左右, 原來的“計算尺”完全從市場上淘汰, 大學(xué)里再也沒有講計算尺使用方法的課了。

[參考: http://en.wikipedia.org/wiki/HP35]

 

 

c) 成功的企業(yè)開始捍衛(wèi)一些價值觀

 Digital Equipment Corporation (DEC) 曾經(jīng)制造出多款優(yōu)秀的小型計算機，它在成功的道路上形成了自己的價值觀, 公司認(rèn)為, 只有利潤率超過50% 以上的產(chǎn)品才值得去做， 利潤率低于40% 的產(chǎn)品則不值得投入。 在80年代PC 時代開始的時候, PC 的利潤率是多少呢?  10% 左右.  雖然DEC公司的領(lǐng)頭人都認(rèn)為PC 是未來, 但是PC 的低利潤率導(dǎo)致它在公司的各個環(huán)節(jié)都處于不高的優(yōu)先級。  你想，你可以賣兩種東西, 一個是成熟的產(chǎn)品, 利潤率是 50%； 另一個是在全新的市場, 利潤率是 10%，你更愿意做哪一種?

通用公司的杰克·韋爾奇也談到過類似的例子, 已有的銷售團隊往往不愿意推廣顛覆性的新產(chǎn)品, 因為市場沒打開, 利潤率低。 韋爾奇往往組建新的團隊來推銷，或者把這些利潤單獨核算。

另一個例子:

作為一個小公司,  Apple在1979 年賣出了 4萬3千臺 Apple II 電腦, 幫助它順利 IPO，大家都認(rèn)為這是它的巨大成功。  在90年代初, Apple 花費巨資開發(fā)了 Newton, 是個人電子助理設(shè)備 （Personal Digital Assistant PDA）市場的第一款產(chǎn)品, 公司總裁 John Scullery  投入很多個人精力去推廣它。 在1994年, 在巨大的市場推廣和運作下, Newton 初試啼聲, 賣了14萬臺.  單從數(shù)量上看很了不起, 但是Newton 只占全部Apple 當(dāng)年營收的 1%, 大家認(rèn)為這是Apple 的失敗。 Newton 項目也被取消了。  

兩年之后, 一個小公司 US Robotics 在 Jeff Hawkins 的帶領(lǐng)下, 向市場投入了功能簡化的 Palm Pilot, 全年賣了 35 萬臺, 被視為巨大的成功。  Palm Pilot 也定義了 PDA 市場。 這個市場一度有HP，Dell 等公司的產(chǎn)品參與, 最后演化為 Smart phone 的一種, Palm 也在2010 年被 HP 購并。

d) 成功的企業(yè)有流程

 當(dāng)公司成功之后, 會出現(xiàn) “流程”, “產(chǎn)品周期”  這一詞匯，這些都是成功經(jīng)驗的總結(jié)。但是如果把這些成功經(jīng)驗不加區(qū)別地運用到新的市場上, 往往會適得其反。

還是DEC公司, 當(dāng)年它研制一款新的小型機需要 2- 3 年時間, 這已經(jīng)快于行業(yè)平均值, 也被證明是符合市場規(guī)律的。  當(dāng)它進(jìn)入PC 市場后, 它的產(chǎn)品周期也自然是 2-3 年，但是與此同時, 其他新興PC 廠家 （Acer, Compaq, Dell 等）的產(chǎn)品周期是半年到一年。 在這種情況下, 新陳代謝快的企業(yè)更有可能因勢而動, 推出用戶滿意的產(chǎn)品。

我們看看中文輸入法,  微軟公司的中文輸入法是Office 軟件的一部分, Office 多長時間發(fā)布一次呢？ 平均18個月到兩年。 中文輸入法呢? 也自然兩年 (中間可能有一些發(fā)布補丁的機會)。 大家目前正在使用的輸入法是什么?  它們的更新頻率是多少?  我猜大概是兩周一次。 那么誰更有機會贏呢? 

另外，公司有了流程之后, 一個想法從構(gòu)思到最后出現(xiàn)在市場, 要走很多流程,  在這個漫長鏈條上的每一個環(huán)節(jié)都有人認(rèn)真考慮, 如果有人說 NO  (參見 “人們都喜歡創(chuàng)新”這一迷思)，那就麻煩了。  問題是顛覆性的創(chuàng)新在初始階段總是不成熟，不穩(wěn)定，前景未知的，太容易引起人們說 NO 了。  當(dāng)然在成功的公司里混得很成功的人會很有技巧地說 - 這想法有趣，但是我們需要更多數(shù)據(jù)支持… 

 

e) 成功的企業(yè)重視用戶

公司成功之后, 公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)成功的原因是因為我們認(rèn)真聽取了客戶的需求, 因此我們在成功之后, 更要聽取用戶的聲音。但是絕大部分用戶都不會告訴公司“顛覆性的需求”, 就像馬車夫那樣，他們會希望 “馬更快一些就好了”。 從來沒有用戶說 – 我希望你們把Office 的UI 重新設(shè)計一遍。 （Office 2007/2010 的Ribbon UI在設(shè)計的過程中受到了很多來自內(nèi)部和外部的阻力）

另外， 公司的用戶也在成長中, 在過去的30年中, 使用Windows/Office 軟件的客戶也在變大， 變得更成功, 它們更傾向于漸進(jìn)式的改進(jìn)。

f) 成功的企業(yè)有老大的心理

另外,  還有一個心理因素,  當(dāng)你已經(jīng)是最大, 最好,  你還要搞顛覆性的創(chuàng)新么? 你是不是想做一些漸進(jìn)式，維持性的創(chuàng)新就夠了?  為什么要再搞顛覆性的?  What’s in it for me? 

我這今年在一些國內(nèi)的高水平高校講課, 也感覺到了這樣一些困難.  要知道, 這些高校都是以培養(yǎng)創(chuàng)新人才， 創(chuàng)新型大學(xué)的口號和企業(yè)合作的。   當(dāng)合作開始之后,  你發(fā)現(xiàn)有時候別談顛覆性, 就連漸進(jìn)式的創(chuàng)新都做不了。 在一個有悠久歷史的穩(wěn)定單位中 (例如大學(xué)),  它固有的流程， 價值觀，文化都在反對創(chuàng)新。

例如: 我想給學(xué)生增加一些作業(yè)量,  系領(lǐng)導(dǎo)表示擔(dān)心。 經(jīng)過幾次溝通, 發(fā)現(xiàn)其邏輯是這樣的： 我系的學(xué)生保研名額不多, 大部分學(xué)生要考研, 因此要給他們足夠多的時間復(fù)習(xí)考研。 增加作業(yè)量, 雖然對學(xué)生有好處, 但是考研成績不好, 我們系面子不好看, 學(xué)生也會怪我們.  因此, 不宜增加作業(yè)量，要讓他們有足夠多的時間復(fù)習(xí)考研！

例如: 我想上軟件工程課的時候增加設(shè)計方面的內(nèi)容, 因此想讓工業(yè)設(shè)計系/美院的同學(xué)也來上課, 這樣, 他們有實際的項目可以鍛煉設(shè)計能力； 而計算機專業(yè)的學(xué)生可以學(xué)習(xí)如何跟UX 方面的人才合作。 但是系里面也不同意, 說是沒有這樣的先例。

當(dāng)公司成功很久以后, 你會有“文化”, 就像歷史悠久的大學(xué)，民族那樣, 有些事情， 你的老師/老爹是這么過來的, 你的老師/老爹的老師/老爹也是這么過來的。 大家都習(xí)以為常, 甚至以這樣的文化 （或者是惰性）為自豪。 留辮子, 裹小腳， 抽大煙，都是文化的一部分。這樣的文化也許比較美, 可以吸引旅游者, 但是這樣的文化是否支持創(chuàng)新, 就很難說了。  商鞅變法, 胡服騎射, 都是古代創(chuàng)新的例子, 這兩個例子都有最上層支持,  但是如果自下而上搞創(chuàng)新,  “文化”未必會喜歡你,  說不定會出人命的。

 

那么已經(jīng)成功的企業(yè)還能創(chuàng)新么? 答案是肯定的。

上面這個東西是技術(shù)創(chuàng)新和用戶體驗創(chuàng)新的結(jié)合, 它給微軟公司帶來多少營收呢?

?  技術(shù)上的創(chuàng)新和整合

?  Depth camera (Infrared laser)

?  Motion Capture, Skeleton tracking

?  Face recognition

?  Voice recognition

?  帶來的營收

?  在上市后兩個月內(nèi)賣了8 百萬臺.

?  125$ * 8M = 1 Billion in 2 months (estimated)

那成功的公司要繼續(xù)創(chuàng)新, 具體有什么招數(shù)呢?  “Innovator’s Solution” 這本書里提到過一些招數(shù)。  大家要想知道更多詳情, 可能得花錢請顧問了. J

 

Performance Oversupply (效能過剩) 和競爭的各個階段

我們說了兩種技術(shù) sustaining technology 和 disruptive technology, 但是沒有一種技術(shù)生來就是 sustaining technology， 那么如何判斷什么時候一個技術(shù)已經(jīng)到了 sustaining 的階段呢?  一個重要的特性就是效能過剩。 例如:

?       賣電腦的還會和你吹CPU 的速度么?  顯示器的尺寸? 分辨率?

?       數(shù)碼相機能照多少兆的相片?  USB 盤的容量? （我上周想去買一個 2G 的U盤, 發(fā)現(xiàn)所有U盤都是4G 以上的了）

?       還有,  字處理軟件中功能的數(shù)量?

這些技術(shù)都到了Performance Oversupply 階段。

一個產(chǎn)品在它的生存周期有不同的階段, 每個階段有不同的關(guān)注點, 在適當(dāng)?shù)臅r間, 適當(dāng)?shù)年P(guān)注點創(chuàng)新, 就能改變競爭的局面, 不合時宜的創(chuàng)新, 則隔靴搔癢, 事倍功半。

迷思之八 – 創(chuàng)新的過程是連續(xù)的曲線

 

成功人士的故事讀多了, 很容易讓人產(chǎn)生誤解,  認(rèn)為技術(shù)的創(chuàng)新就是一個連續(xù)的曲線,  先寫論文從理論上論證其可能性 (Innovator 階段)； 然后做出原型供先行者嘗鮮 (Early Adopter 階段)；然后廣大人民群眾中覺悟高的開始接受新技術(shù) (Early Majority 階段), 再傳播到后進(jìn)群眾 (Late Majority)， 最后老頑固 (Laggards) 都開始使用這個新技術(shù)了。

但是在現(xiàn)實世界中, 這個模型有一道鴻溝, 很多好想法，盡管得到了先行者的好評, 但是它們都跨不過這道鴻溝, 到不了廣大用戶那里。

一個很有名的創(chuàng)新是：Segway Human Transporter， 這個玩意在2001年發(fā)布前夕, 網(wǎng)絡(luò)上瘋傳有一個驚天動地的產(chǎn)品要發(fā)布. 一晃十年過去了, 大家可以看看它的簡介和功能, 技術(shù)是挺先進(jìn)的, 那它為什么沒有跨過鴻溝, 到達(dá)廣大用戶手里呢?

這個東西如果我開它去買菜, 那是多么的拉風(fēng)啊… 可菜筐掛在什么地方呢?

 我在微軟亞洲研究院工作, 這個研究院號稱是世界上最火的實驗室。 實驗室里當(dāng)然牛人熙熙攘攘, 思想火花四濺, 發(fā)表的許多論文得到另外牛人的認(rèn)可。一些demo, 原型也得到Innovator 的首肯。 那這個實驗室有多少創(chuàng)新跨過鴻溝, 給廣大用戶帶來切實的好處呢,  有不少。 那能不能有更多呢?  這就要看微軟的各個管理，研發(fā)，市場團隊如何參透創(chuàng)新的迷思，克服創(chuàng)新者的兩難了 …

 

 

有關(guān)創(chuàng)新的一些書：

http://book.douban.com/doulist/1253169/