[現(xiàn)代軟件工程 講義 ]

我們前文講了怎樣衡量軟件工程師的能力,  工程師如何成長, 如何證明自己的成長, 等等. 這些都是在一個獨(dú)立的, 不受外界干擾的空間中做出來的判斷。 我們假設(shè)一個有能力的工程師, 到了另一個團(tuán)隊(duì), 仍然是一個有能力的工程師。

如何衡量個人在團(tuán)隊(duì)中的績效?

如果一個工程師能夠成長，他/她就應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮較大的作用。但是一個團(tuán)隊(duì)中的每一個人都有各自的努力和作用, 如何衡量個人在團(tuán)隊(duì)中的績效呢?  我們看看別的行業(yè)的例子:

? 一群人把一堆磚頭從A地搬到B地。

? 一個劇組排演話劇     (有導(dǎo)演, 有主角, 有配角, 有舞美設(shè)計(jì), 有燈光師, 角色能隨意替換么?)

? 一群畫家集體創(chuàng)作 “百里長江圖”     (你畫一個局部, 我畫一個局部, 如何構(gòu)成一部好作品?)

? 一群醫(yī)生/護(hù)士輪流值夜班     (有人值班一個晚上搶救了幾個病人, 失敗了幾次；也有人值班時沒人來求醫(yī), 誰好?)

? 一群老師教課     (有人講得難, 有人講得容易, 有人要求高，有人放水，有不同的課程, 誰最有效率?)

? 一群編輯在出版社里出書     (有人碰到好題目, 有人碰到不靠譜的作者, 有人的書叫好，有人的書叫座, 有人的書冷門但是有熱情,  誰是好編輯?)

? 一群學(xué)生做軟件工程項(xiàng)目

 

這篇博客講的是從管理者的角度出發(fā)如何管理一群人的績效。  一群人在一起做事, 事成之后, 就有排座次, 論功勞的問題 - 在有些團(tuán)隊(duì)里, 事成之前就為功勞的事吵翻了  

軟件團(tuán)隊(duì)如何做人員的績效管理? 這個問題較難回答, 因?yàn)樗腥说墓ぷ鞅患稍谝粋€軟件產(chǎn)品中, 互相依賴, 產(chǎn)品功能被用戶贊揚(yáng)或批評, 都不能簡單地完全對應(yīng)于某一個人的工作。 有些功能看起來好, 有人會說 - 因?yàn)檫@個很容易…  有些功能用戶不喜歡, 當(dāng)事人會說 -

“換別人來做, 可能還不如我呢.” 或者,

“這是底層的問題”, 或者

“PM 根本就沒設(shè)計(jì)好” 或者

“測試人員沒有好好測!” 當(dāng)然, 還有 –

“用戶太蠢了"。。。  

 

在軟件工程這門課中, 幾個學(xué)生組成一個小組, 干活多的人和干活少的人都得到一樣的 “團(tuán)隊(duì)成績”, 這似乎不利于調(diào)動積極性。 為了解決這個問題, 我給每個團(tuán)隊(duì)一些浮動的分?jǐn)?shù) - 相當(dāng)于基本工資之外的獎金, 大家決定怎么分這個“團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)”的獎金。同時，我們要意識到每個人的生活中有很多其他要做的事情，并不能花 100% 的時間在這個項(xiàng)目上，各人的能力，投入，都會有區(qū)別。一個好的團(tuán)隊(duì)，能讓每個人事先坦誠地說明自己在這個項(xiàng)目中的投入是多少，最后期望的貢獻(xiàn)分是多少，這樣 團(tuán)隊(duì)和個人之間能有一個默契，有利于做好項(xiàng)目。

 

有人會說, 根據(jù)工作量來算就好了！這會出問題 - 以前我寫過:

今天一個做技術(shù)推廣的朋友說他的老板非常重視“量的管理”，“質(zhì)” 則次之。

這使我想起偶爾看到一本書中的一段回憶文字，雖然不是 IT 行業(yè)，但是有異曲同工之妙：

“。。。他是多年在聯(lián)合國工作的資深外交人員，對議事規(guī)則相當(dāng)熟悉，不斷要求上臺發(fā)言。... 他在代表團(tuán)內(nèi)始終是副代表代理常任代表，而他的待遇則依照在聯(lián)合國內(nèi)發(fā)言時間的多寡做決定。 …他每天游走于聯(lián)合國大廈各會議室間，進(jìn)門后即登記發(fā)言，隨即靜聽先登記各代表發(fā)言內(nèi)容，他不需準(zhǔn)備，輪到他時即席演說，最少三十分鐘，隨即到次一會議室照樣發(fā)言，…第二天將有關(guān)速記紀(jì)錄中他的發(fā)言輯錄起來，月底向祖國報(bào)銷，根據(jù)發(fā)言數(shù)量由政府核發(fā)薪資。
十月二十五日下午，大會中他將這項(xiàng)技術(shù)發(fā)揮盡致，多次依照議事規(guī)則相關(guān)條文要求發(fā)言，每次發(fā)言必長，引起與會代表極度反感。”

另外在軟件行業(yè), 如何衡量工作量這本身就是一個大問題.

1. 根據(jù)每人代碼量, 每天統(tǒng)計(jì)進(jìn)度? 有大牛報(bào)告 - 今天我重構(gòu)了原來的代碼, 刪掉了原來的2000 行多余的程序, 那我今天的貢獻(xiàn)是 負(fù)的兩千?!
2. 注釋, 空行算么? 如果算的話, 移山公司的果凍同學(xué)就高興了, 他每天快樂地寫注釋, 邊寫邊說 - 今年旅游的機(jī)票錢有了!
3. 根據(jù)目標(biāo)碼大小? 那我們不能用庫函數(shù)了?
4. …

有人建議按照角色來定位, 例如有豬, 雞和鸚鵡等, 問題是大多數(shù)鸚鵡都說自己是雞, 剩下的覺得自己是豬, 而且分量很重!  

有人建議根據(jù)工作時間來衡量,  這規(guī)定一宣布, 大家都開始比誰走得晚,  另外,  我周末的時候一直在想工作上的事, 這算工作時間么? 

在統(tǒng)計(jì)技術(shù)支持人員的績效時, 有些公司主要考慮他們接到用戶電話后處理問題的時間長短。這時有聰明的員工往往拿起電話后, 說: "你好!” 然后馬上掛斷電話。 顧客們雖然摸不著頭腦, 但是技術(shù)人員的 "與顧客通話時間" 則大大降低。 這樣的 “好” 績效, 最后對公司有利么? 

看來似乎所有的衡量方法都有致命的空子可以鉆。 在 <人件> 這本書中, “衡量勞動生產(chǎn)率” 和 “UFO” 是放在同一個小標(biāo)題下的. 然而, “任何一種衡量方法都比完全不量要好” - 書中說。

這次《現(xiàn)代軟件工程》上課的幾個團(tuán)隊(duì)都有自己的點(diǎn)子：

第一組(seven):  我們可以按照以上的9級來分，但是對于我們而言，大家在很大程度上都是同一級的勞動者....所以我們可以更加細(xì)分同一級的排名，比如將整個任務(wù)分為等量的小任務(wù)，每個人負(fù)責(zé)其中的一個，而最終大家的排名可以通過完成這樣任務(wù)的個數(shù)來決定。關(guān)于如何評價(jià)是否完成“任務(wù)”，可以通過功能性、是否準(zhǔn)時來評價(jià)；而且當(dāng)整個工程完結(jié)的時候，我們可以做一個review，包括功能、性能和代碼的評價(jià)，然后大家之間討論互評。

 

第二組(霸王):  

對于浮動分?jǐn)?shù)，可以通過每個職位對于團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)來添加。隊(duì)友之間根據(jù)各自的貢獻(xiàn)給出排序，最后匯總得分。

第三組 (銣銫):

一群學(xué)生做軟工項(xiàng)目 (PM, Dev, Test), 　　PM：0.3(n*30)分， 　　DEV: 0.5(n*30)分 　　test：0.2(n*30)分

 

第四組 (take it & go):

在團(tuán)隊(duì)合作中每個成員的貢獻(xiàn)度不僅僅取決于他的工作量，而且還取決于這份工作對團(tuán)隊(duì)的意義有多大。我認(rèn)為貢獻(xiàn)度的計(jì)算應(yīng)遵循如下公式：

貢獻(xiàn)度 = 工作量 × 工作的影響力 × 工作的不可替代性

這個等式給我們的評測提供了一個方向。與直接估計(jì)貢獻(xiàn)度相比，分別估計(jì)三個分量顯得更可操作，準(zhǔn)確性也更高。

          //如果大家都想做 “不可替代的工作”, 怎么辦?

第五組(banana):

關(guān)于管理體系，可以天花亂墜的說很多，但實(shí)際和理論會差的很遠(yuǎn)，我們并不能完全按照一個專業(yè)團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行。
大四是一個美好休閑的時光，很難要求大家訓(xùn)練有素地執(zhí)行進(jìn)度，我們只能盡可能友情提示大家一起干一些事，但我覺得做完整個工程應(yīng)該沒有問題。

我個人覺得第五組的同學(xué)最適合去壟斷性國企。

 

當(dāng)然, 在這片神奇的土地上, 還有這樣的事情: (從 http://weibo.com/trawor截屏而來)

 

我以前聽說過第一個網(wǎng)站, 但是沒用過。 我想象有兩個團(tuán)隊(duì):

第一個團(tuán)隊(duì)說: 我們花了幾個月的時間, 幾易其稿, 搜集大量用戶反饋, 做成這樣。。。

第二個團(tuán)隊(duì)說: 我們一個星期就搞定了, 主要用了 IE “view source” 這一功能。

 

如何衡量兩個團(tuán)隊(duì)成員的勞動生產(chǎn)率呢?  或者這已經(jīng)超越了勞動生產(chǎn)率的范疇, 到了知識產(chǎn)權(quán), 職業(yè)道德的領(lǐng)域?

 一幫學(xué)生臨時組成一個團(tuán)隊(duì), 用什么方法評比并沒有重大的影響， 大不了在期末成績上少一兩分。 但是軟件公司的團(tuán)隊(duì)就不同了, 不合理的績效考核不但影響各人的收入, 而且會影響人員的士氣, 流動, 后續(xù)的合作和產(chǎn)品質(zhì)量,不能不慎重。   

 

比資歷?

軟件行業(yè)的競爭有”贏者通吃”的規(guī)律, 一個快要被市場淘汰的產(chǎn)品不能說: 我們是最先進(jìn)入這一市場的, 我理應(yīng)繼續(xù)占有足夠份額!  軟件團(tuán)隊(duì)人員也不能說, 我來的早, 所以我的報(bào)酬就應(yīng)該多!

 

大鍋飯? 所有人都評 “優(yōu)”, 大家平分錢, 好么?  優(yōu)秀的人會離開, 最后會剩下平庸的人在過平均主義 - 也許整個團(tuán)隊(duì)都被淘汰了。 同一團(tuán)隊(duì)的成員報(bào)酬能差別多大?  我們看看職業(yè)籃球的一個例子:

1997-98 賽季, 邁克爾·喬丹掙了八千萬美元。 和他同一個隊(duì)的隊(duì)友 Joe Kleine 當(dāng)年掙了27萬美元。 兩者相差將近300倍! 如果兩人掙錢平均分, 誰會離開? 球隊(duì)因此變強(qiáng)還是變?nèi)?

 

比效率? 

我們也知道軟件開發(fā)人員的效率有很大的差別, 一流的程序員的效率是普通程序員的10倍; 有些效率的差別還有正負(fù)之分。  一個心不在焉的程序員可以一天寫 2000 行代碼, 然后別的開發(fā)/測試人員要花很多時間來修復(fù)其中的缺陷, 這些同事本來的任務(wù)就被耽誤了; 同時, 一個非常用心的程序員發(fā)現(xiàn)可以重用以前的穩(wěn)定模塊, 他花很多時間重構(gòu)和測試, 最后只修改了500行代碼, 代碼的缺陷特別少, 這樣無形中節(jié)約了別的同事的大量時間。

背靠背評比? 根據(jù)所有其他人的評價(jià)來決定自己的績效? 這樣會發(fā)生小團(tuán)體抱團(tuán), 以及劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。 做游戲的工程師一定聽說過 "Valve" 這個公司，他們的員工手冊很有意思，大家不妨看看。根據(jù)手冊的描述, 他們的員工100% 的時間都可以自由支配, 做什么項(xiàng)目,在哪里工作, 等, 都可以由員工來決定。 但是在績效評估上, 他們用了隊(duì)友評估這一機(jī)制，得出下列四個值:

　　技術(shù)等級/技術(shù)能力; 　勞動生產(chǎn)力/結(jié)果;  對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn) (做一些工具讓大家的工作更容易，幫助招人); 對產(chǎn)品的貢獻(xiàn) (除了本職工作外, 還有什么可以幫助產(chǎn)品的: 找bug, 預(yù)測用戶的反饋，推廣... )

比不犯錯誤?  軟件項(xiàng)目的進(jìn)展不是一帆風(fēng)順的, 總有問題發(fā)生, 出現(xiàn)了問題, 就一定會記在相關(guān)人員的帳上，以便總結(jié)提高。  但是一定會作為績效評估的依據(jù)? 那倒不一定。

• 如果成員的行為只影響自己, 或者是探索式的行動，則不是壞事。 例如有些成員自行探索最新的技術(shù), 但是最后決定不采用此技術(shù)。 
• 如果團(tuán)隊(duì)成員的行為影響整個團(tuán)隊(duì) (例如 build break 導(dǎo)致daily build 失敗), 則要注意。  在一個里程碑中可以統(tǒng)計(jì)誰導(dǎo)致這樣的錯誤最多。 對這樣的人可以采取 <移山之道> 中提到的 build master 方法處理。

如何區(qū)別對待?

團(tuán)隊(duì)中總有幾個人的資歷, 成績, 口碑差不多, 這時要怎么分出一二三呢?  微軟公司流傳著“l(fā)ifeboat drill” [救生艇練習(xí)] 的辦法 - 如果大家在海上遇險(xiǎn), 一幫人擠在救生艇上, 眼看就要沉沒, 必須扔一個人下海其他人才能得救, 你選誰呢?  或者是你要開始一個新的項(xiàng)目, 只能帶走一個人, 你會帶誰呢?  這當(dāng)然拷問大家的直覺, 但直覺往往是對的。 

在玩過這些游戲之后,  一個一維數(shù)組就產(chǎn)生了, 這時候就可以區(qū)別對待, 分三段, 來一個好/中/差。  或者想GE 等公司那樣,  給最好的 20% 某些待遇; 中間的 70% 某個待遇; 最后的 10% 某個明顯不同的待遇。

 

當(dāng)然這種一維數(shù)組總是有一些問題, 因?yàn)槿说哪芰? 具體工作項(xiàng)目完成情況, 在一定時間內(nèi)的貢獻(xiàn)是相互影響但是又是相互獨(dú)立的.  如果二十人的團(tuán)隊(duì), 大家的確做得差不多, 什么人去當(dāng)那兩個 10%呢?  這是折磨很多經(jīng)理的難題。在統(tǒng)計(jì)意義上, 一個幾百人的大公司總有一小部分人不適合職位要求, 讓排名最后的 10% 驚醒一下很好。 但是公司里往往層層把10% 的指標(biāo)下放, 最后到了基層團(tuán)隊(duì).  盡管兩個團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)和管理水平有很大差別, 這兩個團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理都必須得選出10% 的成員來作為 [最差的成員]。  差的團(tuán)隊(duì), 這些人不缺; 好的團(tuán)隊(duì), 它的經(jīng)理陷入了一個困境 - 他/她必須把表現(xiàn)挺不錯的團(tuán)隊(duì)成員歸到 10% 里。    

軟件企業(yè)的產(chǎn)品都是各種角色合作產(chǎn)出的，但是評價(jià)體系往往是單一維度、針對個人的評價(jià)體系，這導(dǎo)致很多副作用，《堅(jiān)毅》 (英文名 Grit,  作者 Angela Duckworth) 中有下面的描述：

安然公司的員工需要證明自己比別人都聰明，這種要求在不經(jīng)意間促成了一種自戀的企業(yè)文化。在這種氛圍中，大量員工一方面極其自命不凡，另一方面又有深深的不安全感，因此他們需要不斷地自我炫耀。這種文化慫恿了員工短期的表現(xiàn)，壓抑了他們長期的學(xué)習(xí)與成長。 ... 最終，它可能也促成一個獎賞欺詐、有礙誠實(shí)的工作環(huán)境。

 

 

為了更客觀地反映員工績效的不同的因素,  有些公司實(shí)施過二維的評價(jià)體系:

完成任務(wù)維度: 主要由團(tuán)隊(duì)成員和直接經(jīng)理商量年度目標(biāo), 直接經(jīng)理有較多的自由度決定 好/中/差.  例如大部分成員都可以得到 “好”這一評價(jià)。

團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)維度: 還是嚴(yán)格根據(jù)人員百分比, 評出團(tuán)隊(duì)中最好的20%, 中間的70%, 和最需要改進(jìn)的 10%.

 

 

在理想條件下, 把任務(wù)做得很好, 當(dāng)然貢獻(xiàn)會在最上面的 20%;  做的最差的, 貢獻(xiàn)應(yīng)該是最低的 10%.  但是在實(shí)踐中要復(fù)雜得多,  有些人因?yàn)槿蝿?wù)相對簡單, 完成的很好, 但是對整個集體的貢獻(xiàn)一般, 這種人可以得到 [好, 70%] 的位置。 有些人敢于做很難的事情, 結(jié)果未必令人滿意, 但是對團(tuán)隊(duì)很重要,  [中, 20%] 應(yīng)該是一個合適的評價(jià)。

 

還用籃球做一個例子, 假設(shè)NBA的球星 科比·布萊恩特 到中國某俱樂部打球, 他由于種種原因, 沒有打出自己頂峰時的水平, 低于自己和俱樂部的期望, 但是和俱樂部所有球員相比還是高人一籌, 他應(yīng)該得 [差, 20%] 的評價(jià).  與此同時, 一個剛?cè)腙?duì)的球員, 大部分時間打替補(bǔ), 時有超水平表現(xiàn), 他的評價(jià)應(yīng)該是 [好, 10%]. 與此同時, 在科比到來之前能拿 [好, 20%] 的球員, 則有些要拿 [好, 70%],  因?yàn)榭票日加昧艘粋€ 20% 的位置, 但是自己的球隊(duì)因此變強(qiáng), 成績變好, 總的獎金數(shù)大大增加, 也許自己到手的報(bào)酬比以前還要高。

 

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給員工評價(jià)時,  員工的績效可以從兩個維度去評價(jià), 就更好辦一些了. 當(dāng)然, 相應(yīng)的流程和文字工作要做得更多 - 如果員工是公司最寶貴的財(cái)產(chǎn), 多花一些流程和文字又算得了什么呢?  

 

[2012年11月更新] 看到某著名互聯(lián)網(wǎng)公司的一個二維評價(jià)體系,  縱坐標(biāo)是 業(yè)績, 橫坐標(biāo)是 價(jià)值觀:

野狗		明星-藏獒
	牧羊犬
狗		哈巴狗

網(wǎng)絡(luò)的解釋如下, 話糙理不糙:

    剛?cè)腴T的員工, 業(yè)績和價(jià)值觀都在培養(yǎng)階段,  那就就是一條狗, 就像大街上亂跑的中華田園犬。 如果干了很久還沒有業(yè)績和價(jià)值觀, 那就要趕人。 

    如果價(jià)值觀不斷提高, 但業(yè)績平平, 則是聽話的小白兔, 或者哈巴狗。 可以給機(jī)會, 但是機(jī)會不多了。 

    如果業(yè)績很好, 但價(jià)值觀不太對路 (不太聽話?), 則是一條野狗。 要堅(jiān)決清除, 不然功高震主...

    如果業(yè)績和價(jià)值觀都取得雙豐收, 那就是 明星 員工了, 可以用藏獒來命名!  

    其他的同事則屬于勤勤懇懇的 牧羊犬. 

各個公司在實(shí)踐中會有很多不同的做法, 那么你們團(tuán)隊(duì)是怎么衡量績效, 決定工資, 獎金的?