大家好，我是湯師爺~

本文為讀者提供一個SaaS業務架構的系統性框架，探討業務架構分析的核心要素，幫助SaaS企業深入剖析目標客戶的業務模式，全面理解他們的業務架構。

無論你是SaaS創業者、產品經理還是架構師，本文內容都將為你的系統設計和決策提供幫助。

1 目標與步驟

SaaS業務架構需要區分兩種視角：SaaS企業自身的業務架構、SaaS服務客戶的業務架構。

前者聚焦于SaaS公司自身如何研發、銷售、交付其軟件服務，涵蓋產品研發、獲客、產品交付和技術支持等業務活動。

后者關注客戶如何利用SaaS產品支持和改進自身業務，需要分析客戶的價值流、業務流程、業務能力和組織架構等內容。理解這兩種視角的區別對SaaS企業至關重要。SaaS企業不僅要確保自身高效運營，還需為客戶提供有價值的、靈活的且可擴展的解決方案。

本章主要聚焦第二種視角，即SaaS服務客戶的業務架構。如果讀者想了解SaaS企業自身的業務架構如何設計，可以參考吳昊老師的《SaaS創業路線圖》。

在這個階段，我們的核心目標是深入剖析客戶群體的業務模式，全面理解他們的業務架構。要實現這一目標，需要系統性地梳理業務架構的各個核心要素。

市面上有許多業務架構分析體系，各有各的側重點。有些體系包含過多晦澀難懂的概念、術語。

對于業務架構分析方法，核心目標有兩點：一是將復雜業務解構為一系列清晰、合理的抽象模型，使SaaS企業各部門能快速理解并落實業務目標；二是確保這些抽象模型具有強大的復用性和靈活的擴展性。

本章主要參考BIZBOK的業務架構體系，主要因為它概念清晰、邏輯簡潔，易于理解和應用。業務架構的核心要素包括：價值流、業務能力、業務流程、業務對象、組織架構。

我們將通過以下步驟展開業務架構的分析：

• 價值流分析：識別為客戶創造價值的關鍵流程和環節
• 業務能力分析：評估和確定組織需要具備的關鍵能力
• 業務流程分析：細化業務能力的具體工作流程
• 業務對象分析：明確并管理業務流程中的關鍵業務實體和關系
• 組織架構分析：確定支持業務能力所需的組織單元和關系

2 價值流分析

價值流在業務架構中扮演著關鍵角色，它是企業戰略和日常運營之間的紐帶。

通過價值流分析，企業能夠清晰地了解如何持續為客戶創造價值。這種分析不僅有助于企業實現其價值主張，還為后續的業務能力評估、流程改進和組織結構優化提供了堅實基礎。

2.1 從價值主張到價值流

在商業模式中，價值主張占據了核心地位。

每個企業基本都會強調以“客戶為中心”，企業在決定投入某個產品或服務前，首先需明確三個關鍵問題：它服務于哪個“客戶群體”？提供什么價值？目標“客群”能否接受其價格？

價值主張，簡單來說，就是客戶或其他利益相關者的“愿望清單”，企業需要通過產品或服務來滿足這些愿望。

利益相關者們不關心你有多強，他們只在乎你能不能解決他們的實際問題。

那么，如何實現這些"愿望"？答案是通過企業的價值流。價值流概念的引入對企業聚焦"以客戶為中心"的理念至關重要。

如果沒有梳理清楚價值流，企業可能會面臨以下問題：

• 資源分配不當：無法準確識別哪些活動真正為客戶創造價值，導致資源浪費在非關鍵環節上。
• 客戶需求滿足不足：缺乏對客戶價值的清晰認識，可能導致產品或服務無法有效滿足客戶需求。
• 內部協作效率低下：各部門之間缺乏共同目標和清晰的價值創造路徑，造成溝通障礙和效率損失。
• 創新方向偏離：無法準確把握市場需求和價值創造機會，可能導致創新方向與實際需求脫節。

2.2 價值流的概念

在 BIZBOK 中，價值流是核心業務架構要素之一，主要用于描繪企業如何為其客戶和其他利益相關者創造和交付價值。

價值流是為客戶創造價值的端到端活動集合，涵蓋從客戶需求到最終價值交付的所有環節。這里的客戶可能是最終消費者，也可能是企業內部用戶。價值流有兩個關鍵特點：

1、針對特定利益相關者的需求設計。

這意味著每條價值流都有其服務的目標群體，我們需要時刻關注這些群體，滿足他們的具體需求。

2、針對這些特定需求，實現閉環價值交付。

價值流會進一步細化為價值流階段、具體的業務流程、解決方案、產品或服務。我們需要確保這些要素能夠有效地串聯起來，使最終交付的價值真正滿足利益相關者的需求。

這樣可以避免出現"各自為戰"的情況，即每個人都在辛苦工作，但最終卻沒有交付實際價值。

那么，利益相關者有哪些？對零售企業而言，利益相關者可大致分為兩大類：

1、終端消費者。

他們是企業產品和服務的直接消費者，其需求、偏好和體驗直接決定了企業的市場地位和長期發展。因此，企業在戰略決策和日常運營中，必須將終端消費者的需求置于核心位置。這是驅動業務增長的關鍵。

2、其他利益相關者。

包括供應商、員工、股東、合作伙伴等，他們雖然不是直接的消費者，但在企業的運營和發展中扮演著至關重要的角色。

2.2 價值流如何識別？

在零售行業中，價值流涵蓋了從產品開發到客戶服務的方方面面，反映了零售商家如何在競爭激烈的市場中脫穎而出。

零售企業的價值流，通常有兩類：運營型價值流、支撐和管理型價值流。

1、運營型價值流

這類價值流是企業創造和傳遞價值給客戶的主要途徑，直接關系到企業的核心業務運作，包括產品研發、銷售、客戶服務等方面，對企業的日常運營和收入產生直接影響。這類型的核心價值流包括：

• 產品管理價值流（從創意到產品）：將一個想法轉化為實際產品的全過程。包括市場調研、產品設計、研發、生產和上市等步驟。
• 市場營銷價值流（從機會到潛在客戶）：利用市場機會，通過營銷手段吸引潛在客戶的過程，目的是讓更多人了解并感興趣。
• 交易價值流（從潛在客戶到訂單交付）：將感興趣的潛在客戶轉化為實際購買者，并完成商品交付的過程。涉及銷售、訂單處理、物流配送等環節。
• 客戶服務價值流（從成交客戶到忠誠客戶）：通過優質的售后服務、客戶關懷、客戶權益，將一次性購買的客戶培養成長期支持的忠誠客戶的過程。

2、支撐和管理型價值流

這類價值流雖不直接面向客戶，卻滿足其他利益相關者的需求，對企業的整體運作起著至關重要的作用。例如，人力資源管理、財務管理、IT支持、法律合規、供應鏈管理等方面。

這些價值流為核心業務提供必要的支持和保障，確保企業能夠高效、合規地運營。

以下以一家蛋糕商家為例，展示了幾條常見的價值流，并闡明了利益相關者、價值主張和價值流之間的關系。

2.3 價值流階段如何識別？

價值流通常會包含多個價值流階段，每個階段都具有其特定的價值增量，共同確保為客戶交付完整價值。

如何劃分價值流階段？價值流的階段應盡可能與客戶旅程的階段相匹配，建立清晰的對應關系。梳理客戶旅程是提升客戶體驗的關鍵步驟。通過對客戶旅程進行端到端的分析，確保涵蓋所有重要階段。

以一家蛋糕企業為例，對于一個蛋糕產品的消費者來說，他的客戶旅程可劃分為以下幾個階段：

• 想買蛋糕：客戶意識到自己想要買蛋糕，可能是為特殊場合（如生日、婚禮或慶典）準備，或單純想品嘗甜點。
• 尋找店鋪并對比：客戶開始尋找并對比不同的蛋糕品牌或店鋪，尋找能滿足其特定需求（如款式、口味、預算、定制服務）的選項。
• 決定到哪買：客戶決定在哪家蛋糕店購買，并確定所需的蛋糕種類、口味、裝飾以及交付方式。
• 正式購買：客戶正式下單并支付費用，確認交付時間和方式（如店內自提或配送服務）。
• 收貨：客戶接收蛋糕，體驗商家的交付服務。

基于客戶旅程的關鍵活動，我們識別出各個價值流階段，每個階段都有相應價值。理論上，如果某階段無法增加或滿足客戶所需價值，可以考慮舍棄。

我們以市場營銷價值流為例，可以劃分為4個價值流階段：

• 客戶洞察：通過市場調研和客戶數據分析，了解客戶需求、痛點和行為模式。這有助于企業深入理解客戶，讓品牌更容易觸達目標客戶，并設計出有針對性的營銷方案。
• 品牌推廣：向客戶展示產品或服務的獨特賣點，幫助客戶在考慮階段更加關注你的品牌。
• 場景營銷：此時客戶已篩選出幾個可能的品牌，正在做出最終購買決定。通過針對特定客戶場景（如生日、婚禮、周年紀念等）的個性化營銷，增加產品吸引力并促使客戶做出購買決策。
• 觸達轉化：在客戶購買前，通過流量渠道、企業微信、短信等渠道發放福利、多次提醒，激勵客戶最終完成交易。

3 業務流程

3.1 業務流程的概念

業務流程是企業為實現目標而制定的一套系統化的工作方法。它由一系列有序的業務活動組成，按照既定規則將資源（輸入）轉化為有價值的結果（輸出）。

在業務架構分析階段，業務流程發揮著關鍵作用：

• 明確業務運作的方式：業務流程詳細描述了企業的各項業務活動及其順序和關聯，幫助深入理解企業如何將資源轉化為產品或服務。
• 識別改進機會：通過分析現有的業務流程，可以發現流程中的瓶頸、重復和低效環節，為流程優化和業務改進提供依據。
• 支持戰略對齊：業務流程分析確保業務運營與企業的戰略目標保持一致，促進戰略的有效實施和落地。
• 支持系統架構設計：業務流程為信息系統的設計和開發提供了清晰的業務需求，確保技術解決方案與業務需求緊密匹配。

業務流程通常有2大核心視角：

• 端到端流程：強調跨部門的協作與整體效率，貫穿整個業務鏈條，從客戶需求的起點到最終滿足的終點。
• 職能流程：聚焦于各個部門內部的專業化分工，確保每個職能領域的高效運作。

這兩種流程相輔相成，共同構建了企業的完整業務體系。

3.2 端到端流程

1、端到端流程的定義

簡單來說，端到端流程就是從客戶需求發起，到最終客戶需求被滿足的整個過程。

"價值流"與"端到端流程"常被拿來比較。那么，這兩者之間有何區別？

"價值流"是企業業務的戰略藍圖，提供宏觀視角，概括了整體價值創造過程。而"端到端流程"則是這個藍圖的具體實施方案，詳細描繪了每個環節的操作細節。

前文中講到，通過梳理價值流，我們可以聚焦客戶需求，發現哪些環節為客戶創造價值，哪些環節存在浪費。然后，基于這些環節，形成高效的端到端流程。

它們之間的關系如圖所示。

從價值流到端到端流程，就是把企業價值創造的過程進行細化。端到端流程的作用包括：

• 全面了解業務：通過梳理從需求發起到滿足的完整過程，展示各環節如何銜接以及潛在問題。這就像一張清晰的路線圖，為企業指明工作方向。
• 聚焦核心目標：端到端流程始于客戶的真實需求。通過確保流程中的各個團隊和部門都圍繞這些需求展開工作，我們能夠為客戶交付真正的價值，同時避免資源浪費。
• 增強企業響應能力：面對瞬息萬變的市場和客戶需求，清晰的流程讓企業能夠迅速調整策略。當新需求出現時，企業可以快速組合現有的流程模塊，及時響應市場機會。

2、端到端流程的顆粒度

端到端流程的顆粒度與終端客戶的典型需求密切相關。因此，劃分端到端流程的核心在于準確定位終端客戶及其典型需求。

以一家蛋糕商家為例，其端到端流程可能包括：

• 線上預訂，配送到家流程：客戶在線上預訂蛋糕，選好配送時間，商家按約定時間配送到家。
• 客戶到店，門店服務流程：針對親臨實體店的客戶，門店銷售和服務的全過程。

3.3 職能流程

1、職能流程的定義

職能流程是企業各部門為完成特定任務而制定的工作規范。

通過梳理和完善職能流程，各部門的工作流程變得清晰明確。這為構建端到端流程提供了可靠的基礎模塊。職能流程的核心作用包括：

• 審視企業管理的完整性：由于企業組織架構通常基于職能分工，梳理各職能流程就像對企業進行全面體檢，找出需要改進的方面。
• 構建端到端流程：有了職能流程，就能像搭積木一樣構建出端到端流程。缺乏職能流程架構，端到端流程就需要反復梳理，導致大量資源浪費。

2、職能流程的顆粒度

職能流程如何切分？一種較為直觀的方式是根據企業的組織架構進行劃分。例如，一個蛋糕商家有研發部、生產部、品牌部、直營店部、配送部等部門，就相應設計研發流程、生產流程、品牌推廣流程等職能流程。

然而，這種方式直接將組織架構與職能流程綁定。如果組織架構設計不合理，職能流程也將隨之不合理。更重要的是，這種方法無法通過職能流程發現組織的問題，從而難以打破組織壁壘。

切分職能流程的關鍵在于以"業務對象"為核心進行劃分。

業務對象指在業務運營中核心關注的人、事、物。例如客戶、產品、訂單、合同、供應商等。

以業務對象管理閉環為核心來切分職能流程，可確保：

• 劃分標準清晰：企業能統一職能流程的顆粒度，避免過度拆分或界定模糊。
• 避免重復建設：職能流程涵蓋業務對象相關的完整事項和信息。如果兩個職能流程圍繞同一個或同類業務對象進行操作，很可能可以合并。

以蛋糕加工作業流程為例，從提交加工單開始，經過領料、配料、制作、裱花，直到加工完成。整個流程圍繞"加工單"這一核心業務對象展開。不應將領料、配料等環節拆分成獨立流程，這可能導致流程不閉環，徒增管理復雜性。

3.4 示例：零售企業的業務流程

下圖展示了一個典型的線上預訂蛋糕并配送到家的端到端流程，其中包含了多個部門的職能流程。例如，客服部門負責接收、確認蛋糕細節、派單。中央廚房負責蛋糕的制作，物流部門則負責配送。

這些部門各自的工作流程體現了職能流程的具體實施。每個部門的泳道內的活動序列，準確地反映了該部門在整個業務流程中的職責和具體操作步驟。

從整體來看，我們可以清晰地觀察到各個職能部門如何協同工作，共同完成從接收訂單到最終交付的全過程。

4 業務能力

4.1 業務能力的概念

簡單來說，業務能力是企業“做某事的能力”。

業務能力描述了企業當前和未來應對挑戰的能力，即企業能做什么或需要做什么。業務能力建模的關鍵在于定義了企業做什么，而不是如何做（由業務流程描述）。

以人才招聘為例，大多數公司都需要"招聘人才"這項業務能力。"招聘人才"明確了要做什么，但并未詳述如何執行。這可能是招聘HR通過招聘網站吸引候選人，也可能是將任務外包給獵頭公司。

準確定義的業務能力通常具有高度穩定性。過去幾十年中，盡管招聘流程、技術和模式經歷了翻天覆地的變化，"招聘人才"這項核心業務能力依然保持不變。

正是由于業務能力的這些特征，它對構建IT系統架構提供了至關重要的幫助。圍繞業務能力構建的IT系統不僅具有更穩定的結構，還更容易擴展。

當需要推出新產品或服務時，合理復用現有能力是最高效的方案。

4.2 業務能力的構成

業務能力獨立于組織的人員、流程、信息、資源。準確地說，這些業務要素是支撐業務能力而存在的。同樣以“招聘人才”為例，“招聘人才”包括的業務要素可能有：

• 人員：人力資源團隊。
• 業務流程：吸引、篩選、面試、雇用。
• 信息：職位描述、招聘需求、應聘者簡歷、面試評估表、入職文件等。
• 資源：招聘系統、人事系統。

4.3 業務流程與業務能力的區別

• 業務能力：關注企業核心業務的能力和結果，不涉及具體的流程分解。
• 業務流程：專注于流程本身，面向特定場景，通過活動組合解決具體問題，是企業日常運作的關鍵動作。

	業務能力	業務流程
關注點	做什么（what）	怎么做（how）
業務目標	職能專業化	協作順暢
表現形式	抽象的、模塊化	具體的、端到端
相互關系	為流程提供支持	向能力提需求

業務流程的不同環節，需要對應的業務能力來支持，業務能力可以被多個業務流程復用。業務能力被復用的次數越多，企業在業務能力建設上的收益就越大。

如圖所示，以訂單派單的業務流程為例，接收訂單、派單環節依賴訂單履約能力，確認蛋糕訂單細節環節依賴客戶服務能力。

4.4 業務能力如何識別？

企業可以采用多種方法來有效識別業務能力。每種方法都有其特點，企業應根據自身實際情況和需求靈活選擇。下面我們將介紹幾種常見且行之有效的識別方法。

1、圍繞業務對象進行識別。

這種方法是業務能力識別中最基礎且推薦的梳理方式。業務對象作為企業運營的基本要素，不僅能有效幫助企業識別關鍵業務能力，還能確保這些能力的全面性和穩定性。

舉例來說，通過深入分析"客戶"、"商品"、"庫存"、"渠道"等核心業務對象，企業可以相應地識別出"客戶服務"、"商品銷售管理"、"庫存管理"、"渠道運營"等關鍵業務能力。

2、基于職能流程來識別業務能力

對于已經建立良好流程基礎的企業，通過分析各個職能部門的業務流程，企業可以迅速識別出對應的業務能力。這確保業務能力與企業實際運營的緊密聯系，同時也有助于發現可能被忽視的關鍵能力。

3、參考業界成熟模型

成熟的行業模型可以幫助企業識別和定義自己的業務能力。這些模型提供了很好的起點。不過，企業需根據自己的實際情況來調整和定制這些模型。

以下是一些常用的行業模型：

• APQC流程分類框架：提供了各個行業的標準化業務流程和能力分類。
• IBM Industry Models：針對特定行業提供詳細的業務能力模型，涵蓋零售、銀行、保險、電信等多個領域。
• SAP Retail Business Capability Framework：專門針對零售行業的業務能力框架，涵蓋了從采購到銷售的各個環節。

4、參考成熟的B端軟件來識別

在識別業務能力時，成熟的B端軟件可以作為一個重要的參考來源。這些軟件通常是基于行業最佳實踐和廣泛的市場需求開發的，因此能夠反映出特定領域中普遍需要的業務能力。

例如，ERP系統通常包含了財務管理、供應鏈管理、人力資源管理等模塊，這些模塊可以直接對應到相關的業務能力。

同樣，CRM（客戶關系管理）系統中的銷售管理、客戶服務、市場營銷等功能，也能幫助企業識別出這些領域的關鍵業務能力。

通過分析這些軟件的功能模塊和特點，企業可以全面了解行業標準和最佳實踐，從而更準確地定義和完善自身的業務能力體系。

4.5 示例：零售企業的業務能力

如圖所示，我們詳細展示了一個典型零售企業的業務能力體系，涵蓋了L1和L2兩個層級。

核心運營能力直接面向終端客戶，包括采購管理、供應鏈管理和商品銷售管理等。這些能力直接影響企業的市場表現和客戶滿意度，是企業競爭力的核心體現。

其次是企業運營支持能力。這部分能力雖然不直接面向客戶，但為企業的日常運營提供了重要支撐。包括財務管理、IT部署和管理以及員工管理等。這些能力確保了企業內部運作的效率和穩定性。

5 業務對象

業務對象是企業業務架構中的核心概念之一，它不僅反映了企業的業務本質，還為業務流程和能力提供了基礎支撐。

5.1 業務對象的概念

業務對象指企業在業務運營中核心關注的人、事、物，承載了業務運作和管理決策涉及的重要信息。例如客戶、產品、訂單、合同、供應商等。

5.2 如何識別業務對象？

1、物理可感知的實體

一種是物理可感知的實體，如客戶、商品、人員、設備等，它們在特定的時間和空間中真實存在，大部分能看得見摸得著。

2、管理記錄

另一種是"管理記錄"，即企業業務活動的可追溯憑證。這些信息載體通常以文檔、表格等形式存在，記錄了業務流程中的關鍵數據和狀態信息，也就是所謂的"表證單書"。

"表證單書"在企業信息管理和流程控制中扮演著不可或缺的角色。它們不僅幫助企業規范化和標準化信息傳遞，還確保了業務流程的透明度和可追溯性。

我們以在線預訂蛋糕，配送到家的流程為例：

一位消費者在線上預訂了次日的蛋糕，滿懷期待地等待著。然而，約定的時間悄然過去，蛋糕卻遲遲未送達。一場滿懷期待的生日就被毀了，消費者的期待轉為憤怒的投訴。

管理者接到投訴后，首先查看訂單狀態，發現訂單處于"待發貨"狀態。由此判斷，訂單已流轉至中央廚房，訂單流轉環節無誤。

接著檢查相應的加工單狀態，發現加工單已完成。這表明加工環節也未出問題。

最后查看配送單狀態，發現配送單仍處于"待配送"狀態。進一步了解，原來是分配的配送員因個人緊急原因，無法完成配送。

通過這一追溯過程，管理者確定問題出在配送環節。這一發現為后續改進流程、防止類似情況再次發生提供了依據。

如果缺乏這些清晰準確的管理記錄，管理者可能一頭霧水，無法確定責任歸屬。

5.3 業務對象的屬性

業務對象包含多個細節信息，這些信息被稱為屬性。屬性是描述業務對象特征和狀態的具體數據項，它們共同構成了業務對象的完整定義。

每個屬性都代表了業務對象的一個特定維度，如名稱、日期、數量或狀態等。

通過這些屬性，我們能夠全面地描述和理解業務對象，從而有效地管理和利用這些信息來支持業務運營和決策制定。

我們以零售商家的客戶訂單為例，至少需要包含以下屬性：

• 商店在某段時間內銷售了哪些零售商品？
• 零售商品在什么時候售出？
• 商品在商店的什么位置售出？
• 誰賣出了這些零售商品？
• 商品售價是多少？
• 交易中賺取了哪些費用？
• 對商品應用了哪些特殊折扣、價格調整、降價等方式？
• 為結算這筆交易，收取多少現金？
• 使用哪種支付方式支付的？

6 組織架構

組織架構是按照企業戰略來設定和安排部門和崗位，形成穩定且科學的管理體系。這個體系保證企業能適應業務需求并支持企業發展。

組織架構對業務架構至關重要。在梳理業務流程時，要根據流程的運作規律和處理邏輯，在各個節點安排合適的人員，這樣才能確保組織得靈活性和責任明確。

同時，業務架構也需要考慮組織的業務發展和需求，對部門的崗位設置、人員配置、角色定義、權限職責以及考核機制進行清晰規劃，確保業務流程中每個環節能順利運作。

6.1 組織架構的核心內容

• 層級結構：明確企業內部的上下級關系，即誰對誰負責，誰向誰匯報。通常分為高層管理、中層管理和基層員工。
• 部門劃分：根據職能、產品、地區或客戶等因素劃分不同部門，各部門負責特定的業務活動。例如，常見的職能部門包括市場部、財務部和生產部等。
• 職責和權限：明確每個職位的具體職責和權限范圍，確保各崗位員工了解自己的工作內容和權限。這有助于避免職責重疊或權責不清，從而提高工作效率。
• 溝通協作：制定不同層級和部門之間的溝通方式和渠道，確保信息流動順暢。有效的溝通和協調機制能促進問題解決、決策制定和工作推進。
• 指揮鏈：建立從最高領導到基層員工的清晰指揮鏈，確保決策和指令能夠有效傳達和執行。指揮鏈通常呈縱向結構，有助于維持組織的統一性和協調性。

6.2 常見的組織架構類型

• 職能型組織架構：根據主要職能劃分部門，如生產、銷售、財務等，每個部門負責特定的職能。
• 產品型組織架構：根據產品或服務劃分部門，每個部門負責一個或多個產品線的全部活動。
• 區域型組織架構：根據地理區域劃分部門，每個區域部門負責該地區的業務活動。
• 矩陣型組織架構：結合職能型和項目型架構，員工同時隸屬于職能部門和項目團隊，適用于復雜項目管理。
• 扁平型組織架構：減少管理層級，縮短管理鏈條，增強靈活性和創新能力。

6.3 示例：零售企業的組織架構

通常情況下，零售企業會從單店經營開始，業務不斷擴展，開設更多的門店，達到中小連鎖企業規模，員工數量達到了幾十人或上百人。

中小連鎖企業下設部門通常包括：研發部、生產部、品牌部、直營店部、配送部、品控部、倉儲部、采購部、大客戶部、行政人事部、信息技術部。

• 研發部門：負責新品研發、產品升級和口味改進，確保產品持續保持市場競爭力。
• 生產部門：管理生產制造、品質控制和生產計劃，確保產品質量和產量的平衡。
• 品牌部門：執行品牌策劃、市場推廣和形象宣傳，提升品牌知名度和美譽度。
• 直營店部門：負責直營店的日常運營、銷售業績和客戶服務，優化店鋪運營效率和客戶滿意度。
• 配送部門：處理產品配送、物流管理和倉儲管理，保證配送的及時性和準確性。
• 品控部門：進行產品品質檢測和質量控制，維持產品質量的穩定性。
• 倉儲部門：管理原材料、半成品和成品的倉儲，以及物資采購，確保生產和銷售的流暢性。
• 采購部門：從供應商處采購原材料、半成品和包裝材料，確保原材料的及時供應和合理定價。
• 大客戶部門：開拓大客戶并提供定制化服務，提高大客戶的滿意度和忠誠度。
• 行政人事部門：負責企業的招聘、人事管理和行政管理，保證企業運營的法律合規性和人力資源的穩定性。
• 信息技術部門：負責企業IT系統的改造、實施和維護，確保系統、服務器和網絡的穩定運行。

下圖所示為一個中小連鎖企業的組織架構圖。

本文已收錄于，我的技術網站：tangshiye.cn 里面有，AI 編程、算法 Leetcode 詳解、面試八股文、BAT面試真題、簡歷模版、架構設計，等經驗分享。