“質量部門有啥用哈？可以干掉嗎？”

這不是段子，而是最近一位朋友咨詢我的問題，因為他覺得：

• 質量部門作用不大；
• 實際質量他們管不了，本質是個“管控組織”；
• 反而讓業務部門的質量意識削弱了……

說實話，這些話看起來有點“狠”，但又未必不是一些公司質量現狀的真實寫照。

質量是管不出來的

在不少組織中，質量部門還停留在“監控、審查、指標”的角色上，像個糾察隊。它越“上心”，業務團隊越把它當作“最后一道防線”，結果就是只要過了質量部門那一關就行了，至于真正的質量恐怕就不好說了…

因為質量的復雜度不是固化的流程和指標能定義的，如果缺乏統一的質量文化，沒有團隊整體為質量負責的意識，只是為了不違背流程和滿足指標，那么，所有的流程都可能趨于形式化，所有的指標都可能變成指標陷阱。

質量不是靠一個部門“盯”出來的，而是要從源頭就被“做”出來，這就是我們反復提到的質量內建。

管不好，干脆不管？

當然，如果你正好是質量部門的人，那也不用擔心，其實并不是說質量部門就該被“干掉”。恰恰相反，它要變——從“質量管控中心”轉型為“質量賦能中心”。

質量部門可以做什么？

• 引導：幫助團隊建立質量意識與方法。
• 賦能：提供流程、工具與機制支持，讓業務能“自帶質量”。
• 協同：構建跨部門質量共識，推動從需求到線上全鏈路的質量內建。
• 倡導：建立真正的質量文化，讓每一個人都意識到“我就是質量的第一責任人”。

因此，質量部門的同事們，不要再把自己定義為管控質量的人員，而是要跟測試人員一起，成為質量的賦能者。

賦能，我能行嗎？

很多質量部門同仁其實早已習慣了制定流程、規范、指標，和業務、開發團隊之間也并非天然是一條戰線的“自己人”。說到“賦能”，難免會有點心虛：我怎么賦？他們會聽嗎？

其實，想要真正轉變角色，成為一個被需要、被信任的賦能者，不妨從以下幾點開始嘗試：

• 贏得信任：別再做“審查員”，先成為伙伴。從對立走向共贏，把質量工作和業務目標捆在一起，才有可能說得上話。
• 換位思考：站在開發的角度去理解他們的難處和考量，別急著評判，而是嘗試共情，理解他們為什么這么做。
• 把人當人：少些“用規則管人”的套路，多些“人與人之間的溝通”。不是靠指標壓人，而是靠一起解決問題建立連接。

賦能不是高高在上的指導，而是彼此成就的過程。從這一點出發，質量工作就可能從“被動接受”變成“主動協作”。