沙包和打傘的故事

美國在1961年到1972年組織實施的一系列載人登月飛行任務(wù)。目的是實現(xiàn)載人登月飛行和人對月球的實地考察，為載人行星飛行和探測進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，它是世界航天史上具有劃時代意義的一項成就。阿波羅計劃始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功結(jié)束，歷時約11年，耗資255億美元。 [2] 約占當(dāng)年美國GDP的0.57%，約占當(dāng)年美國全部科技研究開發(fā)經(jīng)費的20%。提供了驚人的就業(yè)長期增長。在工程高峰時期，參加工程的有2萬家企業(yè)、200多所大學(xué)和80多個科研機構(gòu)，總?cè)藬?shù)超過30萬人。

作為項目管理的經(jīng)典案例，讓項目管理風(fēng)靡全球，當(dāng)時在肯尼迪航天中心，流傳著兩個非常有意思的黑話： 沙包，打傘。

在日常的敏捷迭代項目或者交付項目中，是否也有類似的情況發(fā)生呢？

沙包： 不到最后一刻，不匯報延期情況，把延期風(fēng)險放到最后。

打傘：雖然你是沙包，但是有更倒霉的家伙也延期了，被率先披露了。

項目的風(fēng)險和控制理念

什么是項目風(fēng)險？

一種不確定的事件或者條件，一旦發(fā)生，對項目的目標(biāo)（進(jìn)度，成本，質(zhì)量，范圍）會造成影響，也會對組織的目標(biāo)（聲譽，財務(wù)）造成影響。

處理項目風(fēng)險的理念是什么？

先講一個扁鵲三兄弟的故事.

春秋戰(zhàn)國時期，有位神醫(yī)被尊為“醫(yī)祖”，他就是“扁鵲”。一次，魏文王問扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差。文王又問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前，由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里；而我是治病于病情嚴(yán)重之時，一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血，在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。

所以，項目風(fēng)險控制的理念是： 事后不如事中控制，事中不如事前控制。

在整個項目期間，需要積極持續(xù)的開展風(fēng)險管理，及時的識別，提前把風(fēng)險扼殺在搖籃里面，對于看不見的風(fēng)險，也要積極的識別，勇敢的面對。

作為項目經(jīng)理跟團(tuán)隊的溝通理念是怎樣的？

真誠交流，關(guān)注每個角色的需求和困難，愿意提供發(fā)展機會，獲得項目的最大成功！

溝通方式推薦： 跟項目不同類型的人群一起吃飯溝通，站在他們的視角看問題想問題，擴(kuò)展對風(fēng)險的理解。

如何識別風(fēng)險？

項目各方干系人在項目的整個生命周期，定期按照下面的表格進(jìn)行風(fēng)險的評估和收集，并商討得到解決措施？

風(fēng)險登記冊：

如何應(yīng)對項目風(fēng)險？

首先需要有一個固定的機制。

1. 定期匿名的問卷收集和訪談： 主要針對版本研發(fā)過程和版本功能設(shè)計滿意度。

2. 定期進(jìn)行復(fù)盤會： 讓項目成員充分溝通和表達(dá)，進(jìn)行事先的預(yù)防；

其次，進(jìn)行故障演練，并積極開展對致命風(fēng)險的應(yīng)對。（把致命風(fēng)險變?yōu)榭梢姷?，可談的，正視風(fēng)險，發(fā)動團(tuán)隊一起制定應(yīng)對策略）；

小結(jié)

介紹了什么是項目風(fēng)險？處理項目風(fēng)險的理念是什么？

以及如何識別項目風(fēng)險，如何應(yīng)對項目風(fēng)險？

如果只能記住一句話： 周期性的跟項目干系人全面溝通，按照風(fēng)險評估和登記表整理出風(fēng)險，并發(fā)動團(tuán)隊一起輸出風(fēng)險應(yīng)對措施可有效的降低項目風(fēng)險。

對低代碼迭代的啟發(fā)

項目經(jīng)理每天整理出風(fēng)險登記表，并輸出，跟核心團(tuán)隊一起商討解決措施。

迭代結(jié)束之后，進(jìn)行復(fù)盤會議，對研發(fā)過程和功能設(shè)計進(jìn)行評分，并對風(fēng)險點的措施各抒己見，做記錄；

提問

假如你是一個IT團(tuán)隊的TL,你是如何處理所管理的項目的風(fēng)險的？

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