OA系統平臺建設基本上都是基于目前已確定需求，功能相對固定，在眾多廠商的競爭下費用也適中。核心功能是實現人與人之間工作協同和信息傳遞，OA平臺基本上都是成熟的產品功能，與業務、系統、應用之間的對接功能固定或比較少，不會出現太多的二次開發工作。比較適合信息化初期的中小型企業。

BPM業務流程管理平臺是也業務為中心的管理模式，以標準化和規范化的模式進行流程梳理、建模測試、運行、分析和優化等全生命周期建設，其中還會涉及到與業務過程中其他系統和應用之間的數據集成對接，更甚至需要實現流程自動化。在后續業務搭建過程中，需要專職人員不斷的進行優化調整。故BPM業務流程管理平臺的建設費用支出會比OA平臺更高。

workflow是一個technology，其背后是技術的需求（從代碼中把流程控制抽象出來），其載體是各種工作流引擎如activiti、JBPM。而BPM是一個principle，包括流程的建模、執行、監控、分析、挖掘、改進等，是一個涵蓋與業務流程business process相關的一切學術和技術活動的統稱。單從面向的流程類型上，BPM可以分為integration-centric BPM和human-centric BPM，前者一般指涉及自動化任務執行的技術如EAI和B2B，BPEL4WS是控制流與service結合的一個產物，類似的，BPM與SOA領域的各種概念交叉可以生成非常多的問題分支，后者指傳統的以表單為處理對象的用于串聯人的活動的工作流workflow。

BPM 是什么 BPM是什么？ BPM（即Business Process Management），又稱為業務流程管理，是一套達成企業各種業務環節整合的全面管理模式。 BPM（業務流程管理）的產生 “公司正在認識到全面而可靠的理解自己的流程對于實現任何績效目標都是非常根本的要求”，咨詢機構Process Renewal Group的創始人Roger Burlton說?！叭绻蠖鄶到M織還沒有做點什么業務流程管理的事情的話，那么他們一定已經在開始做這項工作了”。受到全球競爭壓力、消費品化以及政府監管的刺激，美國公司正在重新審視他們的業務流程，尋找到更高效的方法，通過自動化甚至外包的手段去實施它們。公司再次把業務流程管理——這種通過分析、建模和監控持續優化業務流程的實踐，當作一種解決業務難題和幫助公司實現自己財務目標的系統方法。 業務流程(也叫做經營流程)是為了實現一定的經營目的而執行的一系列邏輯相關的活動的集合，業務流程的輸出是滿足市場需要的產品或服務。根據功能、管理范圍等的不同，企業的流程管理一般分為生產流程層、運作層、計劃層和戰略層四個層次。 流程管理的四個層次 流程管理的各層次均有相對獨立的、特定的方法，但層次之間也有著密切的聯系。首先，高層的管理目標最終要通過低層的業務活動來實現；其次，當低層的管理解決不了實際問題時，就需要引入高層的管理，例如當運作層的調度無法解決資源的配置問題時，就說明分配給該流程的資源數目需要修改，此時需要引入計劃層的管理，重新進行資源能力計劃的計算；最后，低層的數據為高層的管理決策提供依據，企業的策略管理和戰略管理中的模型和參數來自對企業實際經營活動統計數據的積累。因此，從整個企業流程管理的角度來看，有必要將這四個層面上的流程管理統一到一個框架下，并和企業的信息系統聯系起來。 從企業信息系統的角度來看，辦公自動化系統、事務處理系統和決策支持系統等都是常見的企業信息系統，但這些系統并沒有加入流程的因素，只是用來幫助員工更好地完成某些特定的任務。工作流系統的出現使得整個流程的自動流轉或自動執行成為可能，但是工作流一般只解決生產流程層的問題，與企業的計劃和戰略決策還存在一定的脫節。另外，隨著企業業務流程向企業外部(供應商和客戶)延伸，傳統的工作流系統無力解決跨企業的流程集成問題?；谝陨显?，面向企業的業務流程管理解決方案由此應運而生。 一家企業成功的基礎，就是通過業務流程協調各種資源來達成企業目標。 建立規范的業務流程 在一個企業尤其是中小企業建立的初期，由于企業生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制度，企業的成功往往取決于企業主的個人能力和一些偶然的機會。此時，企業面臨的最大的問題是無序，通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒有制度流程。 從流程管理的角度，這個時期的企業急需的是建立起基本的流程和規范，如業務運作流程、作業指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業不能強求業務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化． BPM系統架構 業務流程的優化 由于企業規模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下。在這個階段的企業需要解決的問題如何提高企業的效率和反應速度。通常采用的方法是對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和需要改善的環節，針對流程各環節可以從以下四個角度進行分析： 　?。顒樱菏欠襁^于復雜，存在精簡的可能性 　　－活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動 　　－活動的邏輯關系：各環節的先后關系可否作調整以達到改進目標 　　－活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率 然后通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者（processowner）的形式來監督流程的整體表現，從而避免部門間推委的問題。 一般在進行流程優化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具對現有的流程進行改良，同時強調流程的有效執行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。 業務流程的重組 這個階段往往是公司的戰略轉型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業務流程，需要根據戰略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰略，流程重組往往伴隨著IT系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。此時企業的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰略，一般伴隨IT系統的實施或者新的戰略調整，需要對企業的流程進行全面的評估和戰略性思考，同時隨著流程的調整需要進行一系列的配套措施。 在進行業務流程的規范時，最好能對流程進行一些優化，業務流程優化和業務流程重組之間的界限也只是程度上的區別，關鍵是進行流程管理時根據管理的現狀采用合適的方法和步驟。 BPM（業務流程管理）實施策略 1．確定BPM項目的輕重緩急 許多組織犯這樣一個錯誤：沒有把BPM應用系統與項目實施部門及整個企業最重要的戰略目標緊密聯系起來。BPM所關注的“流程效率”應當與更重要的戰略目標結合起來，譬如提供效率更高的客戶服務。IT組織以及來自每個業務部門重要的利益相關者應當就項目的輕重緩急達成一致，所選的項目不僅能給單個部門直接帶來好處，還能給多個部門或者整個組織直接帶來好處。 2．確認BPM試點項目 一旦確定了BPM項目的輕重緩急，就應當選擇針對某個部門的特定項目作為正式行動前的試點。成功的項目試點不僅會證明BPM的成功，還有助于證明有必要在整個企業擴大部署策略。因此，所選擇的試點應當直接支持企業最緊迫的戰略目標，無論是提高客戶服務、更快地推出新品，還是縮短流程時間以獲得競爭優勢。 3．成立親合團體 組織需要有精心設備、分階段進行的部署計劃，還要考慮到有緩急之分的BPM項目以及有密切關系的親合團體（affinity group）。親合團體是指共享流程、文檔/文件和數據的部門。譬如，有著共同管理職能的幾個部門，如財會、營銷和客戶服務部門。這些部門或者業務單位可以重復使用流程的相同部分，從而能夠獲得跨部門的流程效率，降低實施、支持及培訓成本。親合團體里面的主要部門實施BPM應用系統后，它可以指導實施類似應用系統的下一個部門。這種方法促進了整個團體共享流程自動化知識。 4．進行必要的組織變化 成功的企業BPM策略可能需要報告職能關系和對職責方面進行調整，事先進行這種改變很重要。譬如說，BPM策略會影響多個系統和應用軟件，包括ERP系統、財務應用軟件、內容管理系統以及集成服務。BPM策略還需要改變人們的辦事方法以及使用系統的方法，即使核心流程根本上沒有變動。