PRINCE2，即 PRoject IN Controlled Environment（受控環(huán)境中的項目）是一種結(jié)構(gòu)化的項目管理方法論，由英國政府內(nèi)閣商務部（OGC）推出，是英國項目管理標準。 PRINCE2 作為一種開放的方法論，是一套結(jié)構(gòu)化的項目管理流程，描述了如何以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟且基于商業(yè)論證對項目進行管理。

前言

PRINCE2，即 PRoject IN Controlled Environment（受控環(huán)境中的項目）是一種結(jié)構(gòu)化的項目管理方法論，由英國政府內(nèi)閣商務部（OGC）推出，是英國項目管理標準。

PRINCE2 作為一種開放的方法論，是一套結(jié)構(gòu)化的項目管理流程，描述了如何以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟且基于商業(yè)論證對項目進行管理。

如果組織選擇 PRINCE2 作為項目管理的標準，就可以在商業(yè)變革、組織結(jié)構(gòu)、信息技術、重組與并購、研究、產(chǎn)品開發(fā)等多種商業(yè)活動領域，極大地提升組織的能力與成熟度。

（一）項目

項目是按照一個被批準的商業(yè)論證，為了交付一個或多個商業(yè)產(chǎn)品而創(chuàng)建的一個臨時性組織。

 ● 被批準的商業(yè)論證。強調(diào)了項目是商業(yè)環(huán)境下被論證的，并且是有投資價值的。
 ● 交付一個或多個商品。 項目的目標是交付商業(yè)產(chǎn)品
   ○ 商業(yè)產(chǎn)品（商業(yè)環(huán)境中的產(chǎn)品）
   ○ 收益
    ■ 財務收益、非財務收益
    ■ 主收益、副收益
    ■ 正收益、負收益
    ■ 短期收益、長期收益

 ● 臨時性組織。 強調(diào)人的重要性，強調(diào)項目管理即是人的管理。

PRINCE2 總體從原則、主題、流程和環(huán)境四個要素展開。

基于 PRINCE2 對項目的定義，要想管理好項目，前提是要搭建一個受控的環(huán)境。

什么是受控的環(huán)境？ 需要界定項目的情境結(jié)合組織的管理模式，依項目的情境搭建一個受控的環(huán)境。

PRINCE2 強調(diào)項目的環(huán)境是獨特的，在遵循原則的基礎上，結(jié)合項目的特定情境，對項目的管理主題和流程進行適當裁剪，整合成適合特定環(huán)境的項目管理方法。

 ● 首先，基于項目情境進行拆解
   ○根據(jù)項目的復雜度或未知因素，可以從人和事兩方面進行拆解 如果人和事都復雜，以項目群來管理；
   ○把事拆解，降低項目成果的模糊度，可以拆解為項目來管理；
   ○ 再把人拆解，降低利益相關方的繁雜度，可以拆解為工作包管理；
   ○工作包可以繼續(xù)按照階段、周來管理。
   ○如果人不復雜，而事復雜，則可以用敏捷的方式來管理。

 ● 其次，參照最佳實踐 3+1 進行整合
三大項目管理體系或方法論
   ○PMP 項目管理認證 ----> 項目管理知識體系
   ○PRINCE2 受控環(huán)境下的項目管理第二版 ---> 方法論，偏實踐，是基于 IT 背景的經(jīng)驗教訓總結(jié)的一套項目管理方法論
   ○國際項目管理協(xié)會 IPMA 組織的 IPMP 國際項目管理認證 ---> 一套基于項目經(jīng)理的人員能力基準評定，將人的能力分為不同等級

一個的最佳實踐——敏捷
   ○基于敏捷宣言和敏捷原則，結(jié)合敏捷的四大支柱：迭代開發(fā)、增量交付、自組織團隊和高優(yōu)先級的需求驅(qū)動，整合了業(yè)界敏捷的最佳實踐。

（二）兩種視角、兩種產(chǎn)品、兩種技術

兩種視角：商業(yè)和專業(yè)

 ●商業(yè)視角
是一種通識，是從組織的層面考慮，項目實際上是為交付一個或多個商業(yè)產(chǎn)品而創(chuàng)建的一個臨時性組織，考察人的能力，包括軟技能和硬技能。

   ○硬技能包括拆解、整合、解決問題的能力
   ○軟技能包括協(xié)商、談判、沖突解決、自省的能力

 ●專業(yè)視角

是從個人的層面考慮，考察在專業(yè)方向的深度鉆研程度和對事的處理能力。一般不同行業(yè)都有自己的最佳實踐或標準，行業(yè)是基石，可以作為參考。

兩種產(chǎn)品：專業(yè)產(chǎn)品、管理產(chǎn)品

 ●專業(yè)產(chǎn)品是實際的項目交付物，是客戶最終要驗收的東西。項目團隊成員在項目中或項目結(jié)束后交付一個或多個商業(yè)產(chǎn)品，客戶通過這些商業(yè)產(chǎn)品的使用能帶來后續(xù)的商業(yè)價值。

 ●管理產(chǎn)品是項目管理團隊在管理項目的具體過程中，為保障項目過程順暢和受控而產(chǎn)生的管理文檔。管理產(chǎn)品并不是客戶真正需要的，可以作為組織過程資產(chǎn)供未來項目參考，也是總結(jié)經(jīng)驗教訓的過程。
項目經(jīng)理要重視項目的管理產(chǎn)品，因為管理產(chǎn)品是為了促進項目能夠完整的交付客戶需要的專業(yè)產(chǎn)品而做的輔助工作產(chǎn)生的文檔記錄。

兩種技術：基于產(chǎn)品的規(guī)劃技術、質(zhì)量評審技術

 ●基于產(chǎn)品的規(guī)劃技術
   ○基于產(chǎn)品的規(guī)劃技術以客戶為導向和以結(jié)果為導向來制定項目計劃，適用于項目不確定性比較高的情況。通過以終為始的原則定義產(chǎn)品，確保客戶能夠滿意地驗收項目產(chǎn)品。

定義產(chǎn)品其實是在項目初始由項目團隊共同搞清楚客戶真正期望什么樣的產(chǎn)品，在項目經(jīng)理的帶領下，和項目團隊共同尋找如何有效整合客戶需求與自身供給能力的最佳解決方案。

   ○基于產(chǎn)品的規(guī)劃技術需要先制定一個項目產(chǎn)品描述，用產(chǎn)品規(guī)劃技術對項目產(chǎn)品描述進行分解，分解后的子產(chǎn)品通過制定子產(chǎn)品描述，這是從最終客戶能認可的產(chǎn)品的維度展開的工作。
延伸到項目的具體實施，需要將子產(chǎn)品描述分解為活動，對活動估算時間和資源，給出項目排期，再根據(jù)項目排期展開實際的項目實施工作。

 ●質(zhì)量評審技術

   ○質(zhì)量評審技術是質(zhì)量控制過程的重要技術。PRINCE2 對質(zhì)量評審技術給出了如下定義：質(zhì)量評審技術是其中一種評估方法，以文件評審的形式，評估產(chǎn)品與質(zhì)量標準的一致性。

質(zhì)量評審技術以會議形式展開，對產(chǎn)品測試結(jié)果的文件進行評估，判斷產(chǎn)品測試的結(jié)果是否可以接受。

   ○質(zhì)量評審技術由四個關鍵角色展開：
    ■主席負責控制整個會議，確保會議中大家的討論話題一致，會議時間受控；
    ■陳述者通常是負責交付項目子產(chǎn)品的小組經(jīng)理或關鍵任務負責人，對項目交付的產(chǎn)品進行陳述；
    ■評審者是評審委員會的領導或?qū)＜覀儯麄兇眄椖康母鱾€不同利益相關方，共同評審項目陳述者遞交的項目材料，給出評審意見；
    ■行政人員在整個會議中擔任服務支持型角色，負責記錄所有達成共識和決定下來的方案，促進后續(xù)的行動和跟進。

（三）三方利益 BUS

通常意義上，項目利益相關方一般都被分為三種：

 ●B（Business）：代表項目發(fā)起人利益的項目主管
 ●U（User）：代表項目使用者利益的高級用戶
 ●S（Supplier）：代表項目交付方利益的高級供應商

優(yōu)秀的項目經(jīng)理，當接到一個項目的時候，往往會本能地分析項目的關鍵利益相關方及他們的訴求與動機，這將會對項目建立秩序和讓項目過程受控提供重要的基礎

在 PRINCE2 的項目管理團隊中，BUS三方代表項目管理委員會的指導層，屬于項目管理團隊中的高層管理人員，BUS 三方各自代表不同的利益

 ●項目主管 B
從商業(yè)角度出發(fā)，確保項目的投資價值，代表整個項目的商業(yè)利益。一般是公司的高層領導，指引企業(yè)的戰(zhàn)略方向。他們擁有資源和權(quán)力，站在公司的整體角度考慮問題，具有很好的企業(yè)大局觀。項目主管負責指明項目的方向，為項目的全生命周期負責，關注項目的收益和價值

 ●高級用戶 U
從用戶的角度考慮，確定產(chǎn)品的范圍，代表用戶的利益。他們關心的問題可能是：

   ○項目產(chǎn)品是否滿足他們的需求，能否解決他們的問題，以及使用產(chǎn)品會不會給他們帶來影響。
   ○項目產(chǎn)品交付給用戶，用戶能不能、愿不愿意使用產(chǎn)品是對項目成果的極大考驗，如果用戶并未使用項目產(chǎn)品，那項目的成果不會達成
   ○項目成果到項目收益的轉(zhuǎn)化又是另一大考驗，如果用戶使用了項目產(chǎn)品，但是行為習慣或工作方式并未改變，那么也不會產(chǎn)出收益。
因此，項目經(jīng)理在項目早期，要充分收集與引導用戶方的需求，并與用戶方就項目產(chǎn)品達成共識至關重要。否則，就會在項目過程中頻繁面臨需求變更的情況。同時，項目經(jīng)理要邀請用戶方在項目的關鍵節(jié)點參與項目的階段評審與驗收工作，在項目的早期識別項目的分歧并盡早達成共識。

 ●高級供應商 S
從交付角度考慮，滿足用戶的需求，代表交付方的利益他們以具體目標和任務為導向，關心在有限的資源與能力限定下能否交付被分派的產(chǎn)品。
一個項目往往不止一個供應商，可能會有多個不同的供應商，他們的利益和訴求也各不相同。
項目經(jīng)理需要在項目早期，就多個供應商建立溝通與協(xié)作機制，促使項目的目標和各自任務達成共識，并能有效地調(diào)動他們的積極性參與項目，按期完成各自的工作，為達成項目整體目標提供基礎。

項目的高層決策需要 BUS 三方共同決定，但項目主管 B 一般是獨裁制的，對項目的成敗負有最終責任。PRINCE2 通過在項目管理委員會引入 BUS 三方，確保在項目的高層就項目的各方利益達成共識，有利于項目的實際推進，并且，項目的做完促使項目的做成，使得項目的各方利益都得到平衡與滿足

（四）四層項目組織結(jié)構(gòu)、四個要素

01-四層項目組織架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

 ●公司或項目群管理層 ----> 獨立于項目管理團隊的，屬于公司層級
 ●項目管理委員會
由 BUS 三方組成，指導項目管理工作，為項目提供統(tǒng)一方向，為項目經(jīng)理提供持續(xù)支持和授權(quán)，為項目提供資源和資金，促進項目團隊內(nèi)外部的利益相關方溝通。

 ●項目經(jīng)理
負責項目日常的管理，在項目管理委員會的授權(quán)范圍內(nèi)，行使項目管理委員會的所有職權(quán)，項目經(jīng)理一般由獨立的個人擔任。

 ●小組經(jīng)理
根據(jù)項目的規(guī)模和性質(zhì)，項目經(jīng)理可以任命小組經(jīng)理負責具體產(chǎn)品的交付管理，小組經(jīng)理完全向項目經(jīng)理匯報，但是實際在甲乙雙方的項目環(huán)境中小組經(jīng)理的職權(quán)不一定低于項目經(jīng)理，只是作為項目的臨時性組織，小組經(jīng)理接受項目經(jīng)理的管控。

PRINCE2 中的四層組織結(jié)構(gòu)，是為項目搭建一個受控環(huán)境，不論實際的職權(quán)高低，在項目的臨時性組織中，各個利益相關方在自己的職權(quán)范圍內(nèi)管理項目工作，并促進有效溝通和反饋。

02-四個要素

PRINCE2 將原則、主題、流程、項目環(huán)境作為項目的四個要素。

 ●原則為項目提供正確的方向；
 ●主題作為項目的核心過程，具體在管理項目的過程中，需要管理哪些方面、怎么管，提供正確的做事方法；
 ●流程貫穿項目始終，解決了誰什么時候做什么事的問題，指導做正確的事。

PRINCE2 強調(diào)原則必須遵守，只有遵守了原則才屬于 PRINCE2 項目，主題和流程可以根據(jù)項目環(huán)境裁剪

03-四個環(huán)境

 ●商業(yè)地域環(huán)境是外部環(huán)境，要適應地緣商業(yè)環(huán)境，比如行業(yè)的合規(guī)性、地域限制等。
 ●組織環(huán)境是一個永久性環(huán)境，需要善用組織環(huán)境，借力打力，為項目提供一個支持的組織環(huán)境。
 ●項目環(huán)境是一個臨時性環(huán)境，需要根據(jù)實際情況界定具體的項目環(huán)境，便于后續(xù)項目利益相關方能夠在項目環(huán)境內(nèi)協(xié)作。
 ●小組環(huán)境是項目內(nèi)根據(jù)不同需要組建的小的團隊，在小組環(huán)境里，團隊成員相互合作，共同朝著同一個項目目標前進。

04-四種計劃

PRINCE2 的四層項目組織結(jié)構(gòu)通過向下逐級授權(quán)、向上例外管理的機制進行管理。

 ●向下逐級授權(quán)：公司或項目群管理層基于高層計劃設定項目容許偏差授權(quán)給項目管理委員會；項目管理委員會制定整體項目計劃，并設定階段容許偏差授權(quán)給項目經(jīng)理；項目經(jīng)理制定階段計劃，并設定工作包容許偏差授權(quán)給小組經(jīng)理；小組經(jīng)理制定小組計劃，負責具體工作包的交付。

 ●向上例外管理：小組經(jīng)理監(jiān)測工作包的進展情況，如果超出工作包容許偏差則通過例外報告的形式上報給項目經(jīng)理；項目經(jīng)理監(jiān)測階段進展，如果超出容許偏差，則通過例外報告上報給項目群管理委員會；項目管理委員會監(jiān)測項目進展，如果超出容許偏差，則通過例外報告上報給公司或項目群管理層。

05-四種報告

基于四層項目組織結(jié)構(gòu)的逐層向下授權(quán)和逐層向上例外管理機制，有四種對應的進展報告類型，用于下級向上級匯報工作，分別是檢查點報告、要點報告、階段竣工報告、項目竣工報告，表中羅列了四種不同報告的區(qū)別

（五）項目的五大特征

PRINCE2認為項目有5 大特征：臨時性、獨特性、跨職能性、變革性、不確定性。

01-臨時性

臨時性是指項目有固定的起始時間和結(jié)束時間。在固定的期限內(nèi)完成一件具有創(chuàng)新性的工作。

對于明確起始和結(jié)束時間的工作，需要有一定的儀式感，這種儀式感能夠促成大家在項目內(nèi)協(xié)作。

 ●在項目起始時間，項目經(jīng)理要召集項目團隊和領導共同召開一個項目啟動會，項目啟動會標識著項目的正式開始。項目經(jīng)理安排領導參與項目啟動會并發(fā)言，確保領導支持項目，這對所有項目相關方是一個信號的暗示：領導是重視這個項目的，并且授權(quán)給項目經(jīng)理全權(quán)管理該項目，這樣在項目的過程中，所有相關方才會配合項目經(jīng)理的工作。

 ●在項目結(jié)束時間，項目經(jīng)理需要召集相關人員召開項目總結(jié)會，項目總結(jié)會向大家傳遞信號：項目完成并交付成功，感謝大家對項目的大力配合。同時，帶領大家總結(jié)經(jīng)驗教訓，為組織儲備組織過程資產(chǎn)。一般總結(jié)會后也會一起舉辦一個慶功會，意味著項目的正式結(jié)束，釋放項目資源。

02-獨特性

獨特性是指項目是一項創(chuàng)新性的工作。

項目經(jīng)理在項目開始前要主動識別出項目的創(chuàng)新點，并善于向周圍的人，尤其是領導強調(diào)項目的創(chuàng)新點在哪里，做該項目能給項目團隊、公司及領導帶來哪些收益。

這樣，大家都知道項目的重要性了，特別是領導意識到項目能給公司帶來收益，那么，領導層才會更加重視項目，才會將項目的優(yōu)先級排高，也會給項目提供資源。

03-不確定性

不確定性是指項目完成一項具有創(chuàng)新性活動會面臨很多不確定的因素，比如環(huán)境、政策、法律等等，不確定性越高，意味著項目的風險越大，那么，項目成功的概率會大大降低。

面對項目的不確定性，如果項目周期長，可以將項目的周期縮短，短時間內(nèi)只關注能看得清的部分，隨著項目的進行，項目的某些部分會逐漸變得清晰，再著手新的部分。

比如，做一款產(chǎn)品，前期市場等多方面因素都很模糊，那么可以將做產(chǎn)品的想法分成不同的階段進行，短期內(nèi)只關注當下看得清的部分，隨著時間的推移，某些因素會逐漸變得清晰些，可以逐漸迭代。

另外，也要強調(diào)計劃的重要性。不確定性越高的項目，雖然計劃趕不上變化，但更應該重視項目前期的計劃。因為在計劃的過程中，能有效地識別風險，認清路徑，并且提前研究出應對或規(guī)避風險的方案，盡量少走彎路。

04-跨職能性

跨職能性是指項目是多個部門之間協(xié)同的一項工作。只有跨職能性的工作才稱之為項目，任何只有部門內(nèi)部的工作都只能稱為活動，不能稱為項目。

因為PRINCE2 將項目定義為按照一個被批準的商業(yè)論證，為了交付一個或多個商業(yè)產(chǎn)品而創(chuàng)建的一個臨時性組織，就代表了項目是各個不同部門組成的一個臨時性組織。

跨職能性的臨時性組織都是由人組成的，要想讓人協(xié)作起來，具有相當大的困難，因為每個人的利益和出發(fā)點都不一樣，項目經(jīng)理在這種情況下，需要將項目各個利益相關方協(xié)同起來，朝著一個共同的項目目標前進。

05-變革性

變革性是指項目做完后對用戶的行為習慣的改變。

項目的做完和做成之間的區(qū)別就體現(xiàn)的項目的變革性上。

 ●項目做完代表項目完成了可交付成果，并且這些可交付成果可以交付給用戶；
 ●項目的做成代表項目完成可交付成果，用戶使用了項目的可交付成果，并對自身的行為習慣做出了改變，從而對公司產(chǎn)生出收益。

因此，項目做成的難點在于用戶行為改變后的收益實現(xiàn)，用戶的行為改變需要對已有的習慣打破，而人的習慣是很難改變的，而且人們往往熱衷于自己的習慣，不愿意改變習慣，這就需要從上往下的組織力量，分階段逐步貫徹，只有用戶的行為習慣改變了，才可能產(chǎn)生后續(xù)的收益，否則，項目即使做完了也是失敗的。

 ●臨時性和獨特性是從事的角度分析，項目是一件有時間限制的創(chuàng)新性的事情。臨時性可以基于階段管理來控制；獨特性比較高的項目，可以采用敏捷的方法，基于 MVP 先做出最小可行產(chǎn)品，不斷驗證并迭代。
 ●跨職能性和變革性是從人的角度分析，項目是由跨職能性的人共同完成的，項目完成后會對人產(chǎn)生變革性的影響。跨職能性利用項目管理委員會 BUS 三種角色平衡不同利益相關方，促使大家朝著同一個項目目標努力；變革性強的項目可以采用項目群管理方式，一波一波逐漸變革。
 ●不確定性是基于時間維度考慮，可以根據(jù)項目的復雜度情況利用時間來達到平衡，比如不確定性很高的項目，可以將項目周期縮短一些，降低不確定性，反之，不確定性比較低的項目，則可以將項目周期適當延長一些，確保在可控范圍內(nèi)。

基于這些特征，可以完成一個項目的畫像（例如雷達圖）。

分別對五個特征打分

 ●3 分是臨界點，表示中等，
 ●3 以下表示該維度難度偏低，
 ●3 以上表示該維度難度偏高，需要重點考慮。

根據(jù)雷達圖的打分情況可以先判斷是人更重要還是事更重要，然后根據(jù)項目的特點，有所側(cè)重的管理項目的難點或痛點方向。

（六）項目的受控儀表盤（評價）

項目管理的評價指標通常由收益、時間、成本、范圍、質(zhì)量、風險組成，這六個因素測量起來相對容易，是項目最直接的評價維度，因此，也將這六個指標稱為項目的目標達成率。

01-收益

收益是最根本的問題，即為什么要做項目？收益需要在項目立項階段定義清楚，包括誰衡量，衡量什么，怎么衡量等，如果前期不定義清楚，后續(xù)就很難評價。

收益的難點在于大部分項目的收益是項目結(jié)束后才產(chǎn)生的，那時候項目團隊都已經(jīng)解散了，怎么能持續(xù)地衡量收益？

需要組織層面制定一些機制，在項目結(jié)束后，有專門的人對項目進行后評價和跟蹤，這樣也有助于組織根據(jù)項目的收益是否實現(xiàn)和實現(xiàn)程度做出后續(xù)的戰(zhàn)略調(diào)整。

02-時間

時間的評價依據(jù)是在立項文檔中明確說明的，可以分為項目整體時間目標和階段時間目標，一般會根據(jù)整體和階段分別定義相關的容許偏差。

項目目標評價時，將實際的完成時間和目標時間對比，

 ●如果在容許偏差范圍，則說明項目符合時間要求，
 ●如果超出容許偏差范圍，則說明項目不符合時間要求。

制定階段時間目標是為了降低風險，避免項目達不成整體時間目標。如果在階段目標評價時，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)超出階段容許偏差，就要及時采取糾正性措施，爭取項目盡快回到正常軌道上，避免最終項目時間目標達不成。

03-成本

成本是項目目標符合性的重要指標。

項目的總體成本是將所有要花費的資源和錢累加到一起形成的，寫在項目立項文檔中。如果項目總成本經(jīng)過審批，則成為項目預算，作為項目考核的依據(jù)。

一般會制定項目整體成本目標和階段成本目標，并對應地設定容許偏差。

項目成本評價時將實際花費成本和項目總預算進行對比，判斷項目成本是否超支。階段成本目標的設定是為了有效控制成本，避免項目整體成本目標達不成。

04-范圍

范圍是項目的具體內(nèi)容，項目到底要交付什么？項目范圍不容易確定，因為利益相關方對范圍的考慮往往不一致。

項目范圍一般用 MoSCoW（M：必須有、S：應該有、C：可以有、W：不會有）進行優(yōu)先級排序。

項目經(jīng)理一定要養(yǎng)成在項目早期和關鍵利益相關方確認項目優(yōu)先級的習慣，因為項目的資源和時間很有限，要確保項目的稀缺資源在有限時間內(nèi)優(yōu)先完成優(yōu)先級高的工作，遵循二八原則。

05-質(zhì)量

質(zhì)量是項目要達到什么樣的目標，是項目經(jīng)理在立項階段和客戶就專業(yè)產(chǎn)品達成的質(zhì)量標準。

在立項報告中說明，一般包括項目產(chǎn)品的質(zhì)量標準、容許偏差、驗收方法和驗收職責。

質(zhì)量評審首先要經(jīng)過內(nèi)部項目質(zhì)量評審會的評審，保證產(chǎn)品質(zhì)量滿足內(nèi)部質(zhì)量標準；然后要通過客戶的驗收，確保符合客戶的質(zhì)量期望。

06-風險

風險是伴隨項目而產(chǎn)生的，對項目的風險接受程度是多大，一般用風險的預期貨幣價值來評價。

在項目立項階段，設定一個風險的預期貨幣價值目標，比如可以設定為項目預算的 10%，如果風險發(fā)生將造成的貨幣影響累加后超過項目整體預算的 10%，則說明沒有達到目標，否則，則說明符合要求。

對于預期貨幣價值不好估算的項目，可以設定幾個關鍵指標作為風險預期目標，如果將這些指標控制在預期目標內(nèi)，就說明項目達到了風險評價指標的要求。

07-指標的評價組合

1+4+1

兩個 1 分別指風險和收益，4 是質(zhì)量、范圍、成本、時間。

收益最重要，處于最中間，所有其他指標都圍著收益而調(diào)整；風險貫穿項目始終，隨時都可能面臨風險，并且任意改變其他四個指標，都可能會面臨新的風險，就需要隨時做出風險應對方案；時間、成本、范圍、質(zhì)量可以根據(jù)項目的性質(zhì)和類型調(diào)整，如互聯(lián)網(wǎng)面向新市場型項目可以固定時間和成本，彈性調(diào)整范圍，質(zhì)量是硬性指標，而傳統(tǒng)瀑布型項目則可以固定范圍和質(zhì)量，彈性調(diào)整時間和成本。

2x3

將六個指標兩兩成對，分為三對

 ●成本和收益，從投資和回報的角度對比項目是否有利可圖；
 ●質(zhì)量和范圍，共同關注的是產(chǎn)品，衡量項目產(chǎn)品的目標達成率；
 ●風險和時間，從項目的模糊度和復雜度兩個維度分析風險，調(diào)整項目的周期長短，時間和風險為反比例關系，風險大則可以將時間調(diào)短，風險小則可以將時間拉長。

每個項目這六個指標優(yōu)先級不同，同一項目各利益相關方關注的維度也不同，這也是項目沖突的重大來源，實際上項目就是利益相關方的博弈。

具體項目的六大指標如何衡量，取決于項目的真實情境，一般通過利益相關方的共識來衡量，因為項目的衡量從來都不科學，而且成本很高。

項目經(jīng)理在具體管理項目的過程中，需要結(jié)合項目的具體情境，平衡這六大指標，確保項目在受控范圍內(nèi)展開，同時要達成利益相關方的滿意。

（七）7 個原則、7 個主題、7 個流程

7 個原則

PRINCE2 定義項目必須遵循七個原則，只有遵守了原則才算作是 PRINCE2 項目，七個原則分別是：

七個原則按照上下前后進行分類

向后吸取經(jīng)驗教訓，項目前期明確定義角色與職責，

依環(huán)境剪裁管理方案，向下聚焦產(chǎn)品，

向前按階段管理，向上做好例外管理，

在前進的過程中，持續(xù)進行業(yè)務驗證，確保項目一直具有投資價值。

 ●持續(xù)業(yè)務驗證
不斷進行商業(yè)論證，確保項目是值得做的、是有收益的、并且在過去是有收獲的
 ●吸取經(jīng)驗教訓
在項目前、中、后不斷吸取并總結(jié)經(jīng)驗教訓，避免項目閉門造車，通過學習別人踩過的坑，有效減少我們再次踩同樣的坑。
 ●明確定義的角色和職責
在項目前期，充分了解項目的相關方，明確定義不同角色與職責，確保項目人員分工明確，并建立合作機制。
 ●按階段管理
將項目分為多個階段進行管理，制定高層次的項目計劃和詳細的階段計劃，并逐個階段進行計劃、授權(quán)、監(jiān)督和控制，確保項目的整體可控。
 ● 例外管理
組織從上向下建立分層次的控制方法，設定績效指標的允許偏差，如果超出允許偏差，觸發(fā)例外管理機制，下層向上層匯報偏差，上層基于匯報情況給予指導方案。
 ●聚焦產(chǎn)品
項目始終要關注要交付的是什么，質(zhì)量要求是什么，這些都是用戶定義的，并且最終要交付的都是給用戶具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。
 ●依項目環(huán)境剪裁
確保方法論與項目的具體環(huán)境相關，并且項目控制程度是基于項目的規(guī)模、復雜性、重要性、能力和風險等因素量身裁定的。
    ○首先，界定項目環(huán)境；
    ○其次，整合項目管理方法論；
    ○再次，自定義適合項目環(huán)境的解決方案。

7 個主題

主題定義了管什么的問題，包括商業(yè)論證、組織、質(zhì)量、計劃、風險、變更、進展。

 ●商業(yè)論證
強調(diào)了做項目的必要性，項目是有投資回報的，在項目前、項目中持續(xù)地進行商業(yè)論證，對于商業(yè)論證后的做法可以有什么都不做、做最少、最一些三種選擇，
如果項目在某一時刻不具有投資價值了，那么果斷地結(jié)束項目比繼續(xù)做下去更有價值。
 ●組織
從人的角度分析項目的利益相關方。
    ○首先，在項目前搭建一個健康的組織環(huán)境對項目的成功至關重要
PRINCE2 將項目的組織分為 4 層，每層有具體的角色對應，總共 8 個角色，不同角色具有不同的職責。
    ○其次，考慮溝通管理方法或策略，采用套路對項目利益相關方進行管理；
    ○再次，利用沖突解決、談判、溝通技巧管理；
    ○最后，利用職能角色和團隊角色進行管理。

 ●質(zhì)量
從產(chǎn)品的維度出發(fā)，PRINCE2 強調(diào)產(chǎn)品的重要性，要持續(xù)關注產(chǎn)品，通過產(chǎn)品促使項目做完達到項目做成的結(jié)果。
 ●計劃
計劃在項目中貫穿始終，PRINCE2 通過不同層次的授權(quán)管理強調(diào)了計劃的重要性，不同層次的管理者在不同的管理階段要制定對應層級的計劃，確保項目整體的可控。

 ●風險
代表了項目的不確定性，不確定性高則代表風險大。
 ●變更
是項目管理過程中不可避免的情況，PRINCE2 在組織中定義了變更組織，變更組織代表了項目管理委員會的職責，變更組織需要對變更進行審批。
 ●進展
從時間維度管理項目的進度，不同層級在不同階段需要將進展情況匯報給上層領導，上層領導針對進展的可控情況或偏差情況授權(quán)調(diào)整。

7 個流程

PRINCE2 定義了七個流程，分別是項目準備流程、項目指導流程、項目啟動流程、階段控制流程、產(chǎn)品交付管理流程、階段邊界管理流程、項目收尾流程。

七個流程貫穿整個項目，定義了在什么時候由誰來做什么。

 ●項目準備流程是項目管理委員會在項目前期做的一些準備工作，只有被商業(yè)論證證明項目是可行的，才會繼續(xù)后面的活動。
 ●項目啟動流程代表項目的正式啟動，資源和資金將會正式進入項目，項目的活動正式展開。
 ●階段控制流程是項目經(jīng)理對階段的具體管理。
 ●產(chǎn)品交付流程是小組經(jīng)理完成產(chǎn)品交付過程中的活動。
 ●階段邊界管理流程處理階段之間的接口問題。
 ●項目指導流程是項目管理委員會在項目進行中的任何時候指導項目。
 ●項目收尾流程代表項目的結(jié)束，可交付成果的移交、經(jīng)驗教訓的總結(jié)、資源的解散等。

九宮格流程

將項目從時間和管理層級兩個維度分開，通過前中后、上中下可以形成一個九宮格，7 個流程散落在九宮格的不同點上。

 ●項目準備流程 SU 處于項目的前期，由項目指導層負責。是項目管理委員會在項目前期做的一些準備工作，只有被商業(yè)論證證明項目是可行的，才會繼續(xù)后面的活動。
 ●項目啟動流程 IP 處于項目前期結(jié)束的位置，項目指導層授權(quán)項目管理層開始項目，處于上中之間。代表項目的正式啟動，資源和資金將正式進入項目，項目的活動正式展開。
 ●階段管理流程 CS 處于項目中期，由項目管理層負責。是項目經(jīng)理對階段的具體管理。
 ●邊界管理流程 SB 處于項目中期，項目指導層授權(quán)項目管理層繼續(xù)項目，處于上中之間。處理階段之間的接口問題。
 ●產(chǎn)品交付流程 MP 處于項目中期，項目交付層負責交付產(chǎn)品。是小組經(jīng)理完成產(chǎn)品交付過程中的活動。
 ●項目指導流程 DP 貫穿項目前中后，是項目管理委員會在項目進行中的任何時候指導項目。
 ●收尾流程 CP 處于項目后期，項目指導層授權(quán)項目管理層結(jié)束項目。代表項目的結(jié)束，可交付成果的移交、經(jīng)驗教訓的總結(jié)、資源的解散等。

（八）8 個角色

PRINCE2將項目管理團隊分為三層：項目管理委員會是指導層、項目經(jīng)理是管理層、小組經(jīng)理是交付層。

基于項目管理團隊的三層組織結(jié)構(gòu)，可以將項目管理團隊分為8 個角色。

 ●指導層的項目主管 B
 ●高級供應商 S
 ●高級用戶 U
 ●管理層的項目經(jīng)理 PM
 ●項目保證 PA
 ●變更管理組織 PC
 ●項目支持 PS
 ●交付層的小組經(jīng)理 TM

BUS 屬于項目管理委員會，協(xié)調(diào) BUS 三方利益，負責項目的高層授權(quán)和管理。

 ●項目主管 B 是項目管理團隊中第一個被任命的角色，一般由公司或項目群管理層直接任命。
    ○項目主管從商業(yè)角度出發(fā)，確保項目的投資價值，代表整個項目的商業(yè)利益。一般是公司的高層領導，指引企業(yè)的戰(zhàn)略方向。他們擁有資源和權(quán)力，站在公司的整體角度考慮問題。
    ○項目主管負責指明項目的方向，為項目的全生命周期負責，關注項目的收益和價值。
    ○項目主管在項目前期幫助項目經(jīng)理搭建項目組織結(jié)構(gòu)和建立項目秩序，在項目過程中監(jiān)督和指導項目經(jīng)理的工作，確保項目達到預期目標。

 ●高級用戶 U 從用戶的角度考慮，確定產(chǎn)品的范圍，代表用戶的利益。
他們最關心項目產(chǎn)品
    ○是否滿足他們的需求，
    ○能否解決他們的問題，
    ○使用產(chǎn)品會不會給他們帶來影響。
項目產(chǎn)品交付給用戶，項目的成果和收益轉(zhuǎn)化是項目的兩大挑戰(zhàn)。因此，項目經(jīng)理在項目早期，要充分收集與引導用戶方的需求，并與用戶方就項目產(chǎn)品達成共識。在項目過程中，要邀請用戶方在項目的關鍵節(jié)點參與項目的階段評審與驗收工作，盡早識別項目的分歧并達成共識。

 ●高級供應商 S，從交付角度考慮，滿足用戶的需求，代表交付方的利益。
他們以具體目標和任務為導向，關心在有限的資源與能力限定下能否交付被分派的產(chǎn)品。
一個項目往往不止一個供應商，他們的利益和訴求也各不相同。項目經(jīng)理需要在項目早期，就多個供應商建立溝通與協(xié)作機制，促使項目的目標和各自任務達成共識，并能有效地調(diào)動他們的積極性參與項目，按期完成各自的工作，為達成項目整體目標提供基礎。

 ●項目經(jīng)理 PM 通常由項目主管任命，在整個項目的生命周期中配合項目主管進行項目定日常組織、協(xié)調(diào)和管理，通常是被第二個任命的角色，也是項目日常運轉(zhuǎn)的核心。

項目經(jīng)理也代表項目的投資方向，一定要站在企業(yè)整體的角度思考問題。
項目經(jīng)理起著承上啟下的作用，
    ○一方面，通過匯報的形式讓項目主管及項目管理委員會及時獲取更多信息幫助做決策，
    ○另一方面，為小組經(jīng)理們分配工作包和任務，調(diào)動他們的積極性，監(jiān)督他們的日常工作進展，捕獲項目中的問題和風險，協(xié)助小組經(jīng)理們處理問題，確保項目階段目標和項目整體目標的達成。

 ●變更管理組織 PC 是項目管理委員會任命的項目變更組織，負責項目中的變更評審與審批。
是由于項目中總會有一些變更請求的出現(xiàn)，有些合理，有些不合理，并且有些變更請求超出項目經(jīng)理的權(quán)限，而項目管理委員會往往都很忙，所以項目管理委員會任命一個變更管理組織來專門處理授權(quán)范圍內(nèi)的變更請求的審批。如果超過授權(quán)范圍，變更請求需要提交給項目管理委員會審批。

 ●項目保證 PA 代表項目管理委員會為項目提供保證。一般由 BUS 三方各委派一名成員共同擔任項目保證。
項目保證一方面監(jiān)督項目經(jīng)理的日常管理，確保項目經(jīng)理不會做出對自己一方不利的事情；另一方面承擔專家的角色，站在自己這方，指導項目團隊開展工作并解決問題。項目保證為項目的平衡和受控起到至關重要的作用。

 ●項目支持 PS 是對項目經(jīng)理提供支持，主要體現(xiàn)在文檔配置方面。
通過有效地提供項目文檔管理，促使項目各方的信息保持透明和協(xié)同，確保項目團隊日常溝通順暢，并保留所有記錄以備后續(xù)查詢。項目支持和項目經(jīng)理充分配合，共同為項目團隊創(chuàng)造和諧高效的項目環(huán)境，并確保項目信息透明、溝通順暢。

 ●TM 是小組經(jīng)理，由項目經(jīng)理授權(quán)，負責小組團隊的管理，確保工作包的交付。
小組經(jīng)理往往不止一個，項目經(jīng)理需要調(diào)動小組經(jīng)理的主觀能動性，并幫助不同小組經(jīng)理之間搭建順暢的溝通渠道和協(xié)同機制。
小組經(jīng)理作為小組團隊的負責人，需要制定小組計劃，協(xié)調(diào)相關資源克服困難，交付任務。小組經(jīng)理通常具有較強的目標導向。

將項目管理團隊分為 8 個角色分別對項目不同層次管理，雖然效率降低了，但更加強調(diào)做成的重要性，因為成功是大家共同定義、達成共識的。

終章

項目管理是對項目的各個方面和利益相關方的動機進行計劃、授權(quán)、監(jiān)督和控制，從而在預期的時間、成本、質(zhì)量、范圍、收益與風險等各項績效指標范圍內(nèi)，實現(xiàn)項目的目標。

PRINCE2構(gòu)建了流程與主題相結(jié)合的框架，強調(diào)對項目績效的 6 個方面進行計劃、授權(quán)、監(jiān)督和控制。需要界定項目情境(Context)，從而基于項目情境，參加最佳實踐(3+1)，因地制宜，因時而變，因人而異，實現(xiàn)項目組織受控，團隊敏捷交付