1. 項目干系人

1.1. 項目利益相關者

1.2. 項目利害關系者

1.3. 客戶

1.4. 用戶

1.5. 項目經理

1.5.1. 負責管理項目的人

1.6. 執行組織

1.6.1. 其員工最直接參與項目工作的單位

1.7. 項目團隊及其成員

1.8. 項目發起人

1.8.1. 為項目分配資金或實物等財力資源的個人或組織

1.8.2. 有一位良好的項目發起人是項目成功的一個關鍵因素，他有助于項目目標的集中，為團隊搬走主要的絆腳石，企業高層作為項目發起人尤其如此

1.9. 職能經理

1.10. 影響者

1.11. 項目管理辦公室(Project Management Office, PMO)

1.12. 項目干系人經常會有相互不同甚至是沖突的目標

1.12.1. 項目經理必須管理項目干系人的期望

1.12.2. 解決項目干系人之間的不同意見應該以使客戶滿意為主

1.12.3. 找到對分歧的恰當解決方案，是對項目經理主要的挑戰

2. 項目管理系統

2.1. 用于管理項目的工具、技術、方法、資源和過程組之集合

2.2. 有助于項目經理有效地控制項目順利完成

3. 事業環境因素

3.1. 實施單位的企業文化和組織結構

3.2. 國家標準或行業標準

3.3. 現有的設施和固定資產等

3.4. 當時的市場狀況

3.5. 項目干系人對風險的承受力

3.6. 行業數據庫

3.7. 項目管理信息系統

3.8. 實施單位現有的人力資源、人員的專業和技能，人力資源管理政策如招聘和解聘的指導方針、員工績效評估和培訓記錄等

4. 組織過程資產

4.1. 組織中指導工作的過程和程序

4.2. 組織的全部知識

4.2.1. 項目檔案

4.2.2. 過程測量數據庫，用于收集和提供過程和產品的實測數據

4.2.3. 經驗學習系統

4.2.4. 問題和缺陷管理數據庫

4.2.5. 配置管理知識庫

4.2.6. 財務數據庫

5. 項目的組織方式

5.1. 組織結構

5.1.1. 職能型組織

5.1.1.1. 優點

5.1.1.1.1. 強大的技術支持，便于知識、技能和經驗的交流

5.1.1.1.2. 清晰的職業生涯晉升路線

5.1.1.1.3. 直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰

5.1.1.1.4. 有利于重復性工作為主的過程管理

5.1.1.2. 缺點

5.1.1.2.1. 職能利益優先于項目，具有狹隘性

5.1.1.2.2. 組織橫向之間的聯系薄弱、部門間溝通、協調難度大

5.1.1.2.3. 項目經理極少或缺少權利、權威

5.1.1.2.4. 項目管理發展方向不明，缺少項目基準

5.1.2. 項目型組織

5.1.2.1. 優點

5.1.2.1.1. 結構單一，責權分明，利于統一指揮

5.1.2.1.2. 目標明確單一

5.1.2.1.3. 溝通簡潔、方便

5.1.2.1.4. 決策快

5.1.2.2. 缺點

5.1.2.2.1. 管理成本過髙

5.1.2.2.2. 項目環境比較封閉，不利于溝通、技術知識等共享

5.1.2.2.3. 員工缺乏事業上的連續型和保障

5.1.2.2.3.1. 【21上選26】

5.1.2.3. 項目經理在調用與項目相關的資源時不需要向部門經理匯報

5.1.2.3.1. 【19上選29】

5.1.3. 矩陣型組織

5.1.3.1. 項目團隊的成員來自相關部門，同時接受部門經理和項目經理的領導

5.1.3.2. 項目經理對資源包括人力資源影響程度

5.1.3.2.1. 弱矩陣型組織

5.1.3.2.1.1. 【21下選26】

5.1.3.2.1.2. 保持著很多職能型組織的特征

5.1.3.2.2. 平衡矩陣型

5.1.3.2.2.1. 項目經理要與職能經理平等地分享權力

5.1.3.2.3. 強矩陣型組織

5.1.3.2.3.1. 保持著很多項目型組織的特征

5.1.3.3. 優點

5.1.3.3.1. 項目經理負責制、有明確的項目目標

5.1.3.3.2. 改善了項目經理對整體資源的控制

5.1.3.3.3. 及時響應

5.1.3.3.4. 獲得職能組織更多的支持

5.1.3.3.5. 最大限度地利用公司的稀缺資源

5.1.3.3.6. 降低了跨職能部門間的協調合作難度

5.1.3.3.7. 使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡

5.1.3.3.8. 團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少

5.1.3.3.9. 出現的沖突較少，且易處理解決

5.1.3.4. 缺點

5.1.3.4.1. 管理成本增加

5.1.3.4.2. 多頭領導

5.1.3.4.3. 難以監測和控制

5.1.3.4.4. 資源分配與項目優先的問題產生沖突

5.1.3.4.5. 權利難以保持平衡

5.1.4. 復合型組織

5.1.4.1. 【22下選27】

5.1.4.2. 基于項目的組織(Project-based Organizations，PBO）

5.1.4.2.1. 建立臨時機構來開展工作的各種組織形式

5.1.4.2.2. 可以減輕組織中的層級主義和官僚主義

5.1.4.2.2.1. 考核工作成敗的依據是最終結果，與職位或政治因素無關

5.1.5. 項目管理辦公室(PMO

5.1.5.1. 在所轄范圍內集中、協調地管理項目的組織內的機構

5.1.5.2. “項目辦公室”“大型項目管理辦公室”或“大型項目辦公室

5.1.5.3. 支持型

5.1.5.3.1. 擔當顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經驗教訓

5.1.5.4. 控制型

5.1.5.4.1. 給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從PMO的管理策略

5.1.5.5. 指令型

5.1.5.5.1. 直接管理和控制項目

5.1.5.6. 可以存在于任何組織結構中

5.1.5.7. 可以為某個項目設立一個 PMO

5.1.5.7.1. 【20下選26】

5.1.6. 項目經理和PMO的區別

5.1.6.1. 追求不同的目標，同樣，受不同的需求所驅使

5.1.6.2. 項目經理負責在項目約束條件下完成特定的項目成果性目標，而PMO是具有特殊授權的組織機構，其工作目標包含組織級的觀點

5.1.6.3. 項目經理關注于特定的項目目標，而PMO管理重要的大型項目范圍的變化，以更好地達到經營目標

5.1.6.4. 項目經理控制賦予項目的資源以最好地實現項目目標，而PMO對所有項目之間的共享組織資源進行優化使用

5.1.6.5. 項目經理管理中間產品的范圍、進度、費用和質量，而PMO管理整體的風險、整體的機會和所有的項目依賴關系

6. 項目生命周期

6.1. 從項目開始直到項目結束

6.2. 在初始階段

6.2.1. 成本和人員投入水平較低

6.3. 在中間階段達到最高

6.4. 當項目接近結束時則快速下降

6.5. 在項目的初始階段不確定性水平最高，因此達不到項目目標的風險是最髙的

6.6. 隨著項目的繼續，完成項目的確定性通常也會逐漸上升

6.7. 在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最終產品特征和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續開展則逐漸變低

6.7.1. 【21下選27】

6.8. 隨著項目繼續開展，變更和缺陷修改的費用通常會增加

6.9. 信息系統項目的生命周期

6.9.1. 可行性分析

6.9.2. 業務流程優化或變革

6.9.3. 信息系統規劃

6.9.4. 系統需求分析

6.9.5. 系統設計

6.9.6. 系統實現

6.9.7. 系統測試

6.9.8. 系統實施

6.9.9. 系統試運行

6.9.10. 驗收

6.9.11. 驗收后的協調運營與維護

6.9.12. 系統退役

6.10. 可交付物

6.10.1. 可度量、可驗證的工作成果

6.10.2. 一份規格說明書、可行性研究報告、詳細設計文檔

6.11. 項目階段

6.11.1. 項目階段的結束前，一般要對完成的工作和可交付物進行技術或設計評審

6.11.2. 在不結束當前階段就開展下一階段工作的時候，通常需要對此決定進行管理評審

6.11.3. 一個項目階段可以在沒有決定 啟動任何其他階段的時候就結束

6.11.3.1. 當項目結束或如果項目持續下去風險太大時

6.11.4. 階段末評審通常被稱為階段出口、階段驗收或終止點

6.11.5. 項目階段之間的關系

6.11.5.1. 順序

6.11.5.2. 重疊

6.11.5.3. 迭代

6.12. 產品的生命期比項目生命周期更長