下面從公司文化、組織架構、管理者、落地執行和區別績效考核五個方面，講述了如何在公司落地目標管理（OKR），這些是實施OKR的基礎，也是原則，雖然寫得比較簡單，其實是我過去兩年多不斷觀察、實踐和摸索的總結，希望對你有用。

透明的企業文化和工作氛圍

這里的難題在管理層。如果管理層的戰略和目標都不清晰，那么下面也就成了一坨；如果管理層以各種理由不公開自己的OKR，僅憑口述或者小范圍內開會傳達，那么下面執行起來就會有偏差。上行下效，大家也都遮遮掩掩，也都口述，難以協同；如果管理層的OKR不能按時完成，下級指定的時候也很難去支撐上級的OKR。OKR的制定是從上到下的分解和支撐，是公司戰略的落地；OKR不是從下而上具體工作內容的一個匯總。匯總OKR是匯總不出一個公司的戰略的。「所有的問題都是管理的問題，所有的問題都是管理者的問題」 ，深以為然。

公開透明，目標清晰，按時完成，榜樣擔當

群友評價
1）不可見的OKR是兄弟部門的扯皮利器 - 群友評價
2）太多的情況下，錯誤把OKR當成KPI考核。 當然更壞的情況是不知道OKR是啥，高層把OKR記到自己的小本本秘而不宣，以為leader之間對OKR就可以了，但是一線作戰的同志卻完全不知情，這就完全失去價值了。- 群友評價

合理的組織架構、清晰的職能劃分

公司的組織架構，可以理解為排兵布陣。盡量減少職能重合，不但沒有辦法提升效率，反而成為掣肘，拉衣袖。這個問題太大了，僅作提示。

大局意識的管理者

有理想、有進取心、有目標能落地的管理者。之前公司內部就說公司發展太快，公司的企業文化稀釋得太嚴重了，公司已經不是當初的公司。我也有很大的體會，一開始的時候大家還是都是往事上說的，互相舉一把，互相抬轎子。后來發現招的人有的已經失去了本心，我個人覺得是非常不妥的。

舉個例子，當時公司新成立個部門，部門老大想招個產品經理，內推過來讓我面試，拿過簡歷來，我一看專升本，學校不強，5年多工作經驗在第5家公司任職；而這個部門創建之初，更應該招些大廠里牛逼的人來搭好這個組織框架，后來面試真不太合適就沒過......比較戲劇的是過了一段時間，這個人居然入職了，還是那個部門，還是那個老大手下。另外一個例子是我的老板，來公司四年多，從未從前公司拉過一個人過來，但是卻招來一批牛人，每個人在各個崗位上都干得非常出色，真叫人服。能做到這樣是他從不懈怠，每天9點前到公司，工作到夜里11點，一天N場面試，一個個面進來的。兩個老大，從招聘、搭班子這件事上一比較，高下立判。

流程閉環、工具支撐、里程碑達成

文化支撐著制度、流程；工具支撐著流程的高效運轉。整體上我們公司的OKR系統做的還是很不錯的，體驗不錯，操作順手、功能完備。自動識別內容，拆解上級目標便利性，橫向對齊，百分比自動計算等都有小亮點。但是和實際工作關聯不強，我覺得還是待改進的。

每個OKR里程碑按時完成
把OKR的執行當作一個個小的戰役，一個個小的項目來抓。只有每一個OKR周期都按節奏，有步調地走，那么整個年度才能走得順暢。我們可以把每個OKR周期都當作一場小的戰斗。雖然我們只看到自己的陣地，我們每個人都守好自己的陣地，那么整個陣地才能不失。按時發起，明確時間點完成指定動作、按時確認、執行、評審、反饋都是有助于OKR的執行的。管理者要以身作則，從上到下貫徹執行。要做就當回事，否則花費這么大的人力物力去做OKR得不償失。

OKR的落地是一個公司執行力最好的體現

做好目標管理，區別績效考核

不要拿OKR去考核，需要另外有明確的考核目標

KPI的完成度可以用來對員工進行績效考核，而OKR的完成度是不能直接用來對員工進行績效考核的。但是，有些管理者為了能夠對員工有抓手，仍然對OKR的完成度進行考核，這樣就形成了一個惡性循環。定 OKR的時候讓員工往高了定，結果考核定時候完不成，績效不好。拿okr當kpi用，變相扣錢，最后OKR就成了中式KPI。

考核和員工利息息息相關，建議設置好明確的考核目標。不能拿一些莫須有的目標說事，因為員工會覺得你這是在敷衍。績效考核對于員工來說是第一位的，做好了績效考核，員工才能踏實下心來為公司做事。如果辛辛苦苦工作一年，到頭來以一個莫須有的說頭就應付了事，員工就會傷了心。所謂的「要么錢沒給到位，要么心受委屈了」就是這么來的。

文章要點總結

上面從公司文化、組織架構、管理者、落地執行和區別績效考核五個方面，講述了如何在公司落地目標管理（OKR），雖然寫得比較簡單，其實是我過去兩年多不斷觀察、實踐和摸索的總結，希望對你有用。