我一直在思考一個問題，為啥國外的好工具/好實(shí)踐到了國內(nèi)就變味了。難理解，難使用，用不順，效果差......事實(shí)上有些時候不是我們用不好這些工具，是源頭上這些工具可能就不適合你。

我一直在思考一個問題，為啥國外的好工具/好實(shí)踐到了國內(nèi)就變味了。難理解，難使用，用不順，效果差......總會有這樣那樣的問題。最近正好看到了一篇文章《離開谷歌的副作用：外面很難找到這么好用的開發(fā)工具》，越發(fā)覺得之所以用不好，效果差，源頭上這些工具可能就不適合你。這里的「你」不是單指某一個公司，而是眾多的國內(nèi)公司。

很多谷歌出來的小伙伴感嘆「離開谷歌之后，很難再享受到這些稱手的開發(fā)工具了」。是的，世界上很少有公司能有谷歌內(nèi)部那么多牛逼的工具，這是事實(shí)。在硅谷幾家互聯(lián)網(wǎng)公司橫著跳也許落差沒那么大，如果要是回到國內(nèi)，環(huán)境的「水土不服」「難落地」可能是最大的問題，至于「工具不好用」我個人覺得倒沒那么重要，頂多不順手不好用，但不至于呆不下去。

 

國內(nèi)的很多公司也都在向外看，這是很好的。之前的老東家也經(jīng)常到硅谷去「開天眼」，主要是到互聯(lián)網(wǎng)公司參觀、學(xué)習(xí)、交流，順便可以和一些大牛聊聊，如果能拉幾位大牛入伙那就更好了。

 

國內(nèi)外公司軟件開發(fā)大環(huán)境上有很大的差異。主要體現(xiàn)在以下幾個方面

 

「生存」階段，先活下來再說

國內(nèi)的眾多企業(yè)還處在「生存」階段，更注重商業(yè)目標(biāo)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，生存都是問題。小車能跑就行，至于輪胎是固特異、馬牌還是米其林，生存期的很多公司考慮的并不多，即便考慮了，也不是第一位的問題。

 

國內(nèi)的企業(yè)賺錢難度高

即便國內(nèi)的企業(yè)度過了創(chuàng)業(yè)初期，千軍萬馬中活下來了，很多時候賺的錢也都是小錢、辛苦錢，而不是像谷歌搖錢樹「在線廣告」那樣賺得多賺得容易。也就不會長期投入大量的人力物力到基礎(chǔ)設(shè)施底層工具的建設(shè)上。

整體上，我認(rèn)為國內(nèi)的很多公司在工具建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施投入上是在上升的，尤其是BAT。簡單說，騰訊賺錢了，tapd、工蜂、CoDesign等也對外服務(wù)了；阿里賺錢了招了很多牛逼的人開源了眾多的框架、工具，比如Druid、Dubbo、RocketMQ、Nacos等等，阿里達(dá)摩院也在進(jìn)行基礎(chǔ)科學(xué)和顛覆式技術(shù)創(chuàng)新研究等；百度的自動駕駛 Apollo RT6 具備了L4 級別的自動駕駛。

 

如果互聯(lián)網(wǎng)公司都賺不到錢，又有哪些公司能低成本地賺到錢，去做那些「長期而重要」的事情？我們要允許一部分人一部分產(chǎn)業(yè)先富起來，先富的帶動后富的，逐步實(shí)現(xiàn)共同富裕。

 

國內(nèi)的軟件開發(fā)復(fù)雜度沒那么高

2015年谷歌已經(jīng)有20億代碼行，2019年達(dá)到25億行，這在現(xiàn)在也都是很大的一坨。眾所周知谷歌采用的是單根代碼樹，除了幾個特殊的業(yè)務(wù)，比如安卓代碼，幾乎所有業(yè)務(wù)都在一個代碼庫中，且很少用三方代碼，不重復(fù)。而國內(nèi)的實(shí)情是1）國內(nèi)沒那么高的代碼量，2）眾多公司采用微服務(wù)，一個倉庫一個服務(wù)，復(fù)雜度大幅降低 3）國內(nèi)大公司除了 BAT，都是近些年快速發(fā)展起來的，歷史包袱少。所以整體上說，我們是需要很多的工具，但是我們遇到的情況比谷歌簡單的多，我們可選的工具列表要比谷歌多很多，我們有更多不錯的工具可以選。

 

每個工具的背后都有大量基礎(chǔ)設(shè)施的支撐

拔出蘿卜帶出泥。想引入一個工具，背后可能需要涉及眾多的工具，可能需要眾多工具的相互打通、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，流程梳理固化，團(tuán)隊(duì)配合。另外就是單點(diǎn)、局部的工具優(yōu)化優(yōu)先級和重要性都比從根本上系統(tǒng)性地解決效能問題低。不要選擇太小眾的工具，對公司、團(tuán)隊(duì)和個人都沒有好處，日后的維護(hù)和二次開發(fā)都會成問題。

 

工具的背后是企業(yè)文化

當(dāng)你接受谷歌的工具時，某種程度上你還需要接受工具背后它的文化，這樣才能把工具用對、用好。否則很容易「形相似，意有別」。比如在谷歌推廣并發(fā)揚(yáng)光大的 OKR，國內(nèi)幾乎成了另外一種形式上的 KPI。

 

國內(nèi)公司的考核機(jī)制

國內(nèi)公司的考核機(jī)制往往也不利于基礎(chǔ)工具的發(fā)展。國外做工具升職加薪和做業(yè)務(wù)并無太大差別，而國內(nèi)很多公司的考核向業(yè)務(wù)傾斜，同樣都是 CRUD，為啥做業(yè)務(wù)的 6個月年終獎，做基礎(chǔ)工具的4個月年終獎？做業(yè)務(wù)可以隨著風(fēng)口一起飛，業(yè)務(wù)增長獎金翻倍，做工具的呢？自己做出工具來，還要能「自舉」。自己嘗鮮、自己推廣、自己運(yùn)營、自己支撐。業(yè)務(wù)做不好，客戶罵公司，絕對不會罵單獨(dú)一個人；基礎(chǔ)工具做不好內(nèi)網(wǎng)直接找到人， IM 直接噴。所以選擇做內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施做工具鏈的都是心中有真愛的。

 

短周期小投入高產(chǎn)出的預(yù)期

上了這套流程或者工具，我們能省幾個研發(fā)人員？或者說同樣的人員一個迭代能多做幾個功能點(diǎn)？按照我們剛才聊的全流程打通、狀態(tài)自動流轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)收集和度量，我們投入5 個人半年能搞定么？在公司人員一定的情況下，研發(fā)效能基礎(chǔ)工具的改進(jìn)能改善產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)的工作體驗(yàn)、提高整體效率和質(zhì)量在一個相對穩(wěn)定的水平。在公司人員越來越多的情況下，它僅能保證效率和質(zhì)量處于一個相對合理的水平，而不至于下降太快。公司人員越多，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)帶來的整體業(yè)務(wù)價值提升也就越高。激進(jìn)大體上看是好的，激進(jìn)一點(diǎn)、著點(diǎn)急上點(diǎn)火才有動力有心思有想法去搞新的東西，但是太激進(jìn)也待商榷。工具的建設(shè)非一朝一夕，需要長時間地積累和改進(jìn)優(yōu)化。

 

怎么才能做好呢

 

華為：先僵化-后優(yōu)化-再固化

對于引進(jìn)先進(jìn)的管理體系和管理規(guī)則，華為花了20億摸索出來的方法是：先僵化-后優(yōu)化-再固化

• 先僵化：一成不變地原樣照抄。找準(zhǔn)一個學(xué)習(xí)標(biāo)桿，別人怎么做你就怎么做，不管自己理解不理解，先來個死搬硬套再說。
• 后優(yōu)化：在新制度實(shí)施一段時間后，根據(jù)實(shí)際情況逐步改進(jìn)優(yōu)化流程，使之更加有效，以期取得更好效果。
• 再固化：一旦經(jīng)過實(shí)踐證明效果最佳，固定下來以后都按這個執(zhí)行，不允許隨意更改。

上面的方法需要1）巨大的投入 2）強(qiáng)大的執(zhí)行力 3）恰當(dāng)?shù)臅r間點(diǎn)和決策。而且每一步都要經(jīng)歷一些陣痛，若非華為強(qiáng)大的執(zhí)行力，真不是很容易落地下去。

 

公司內(nèi)生

我覺得人員有限、資源缺乏的情況下，公司內(nèi)生是一個比較好的策略。怎么內(nèi)生呢？沒有錢的公司就用開源軟件，有一點(diǎn)的找商業(yè)軟件，很有錢的自研；投入的資源多，得到的產(chǎn)品體驗(yàn)、功能、個性需求支持也就越多。不同段位的公司得找到與自己適配的策略和實(shí)現(xiàn)路徑，搭配錯了空生煩惱且同時浪費(fèi)心智。怎么解決這個問題呢？找人吧，可參考《找到能做好研發(fā)效能的人》。

 

全文總結(jié)

有些時候不是我們用不好國外的很多工具，而是這些工具根本就不適合你。做很多事情都要結(jié)合現(xiàn)實(shí)去搞，不能一味照抄國外，當(dāng)然也不能一味照抄國內(nèi)的一線大廠，否則很容易造成「沒有大公司的命，卻得了大公司的病」。腳踏實(shí)地日拱一卒也是一種小確幸。