上一篇「 互聯(lián)網(wǎng)公司目標(biāo)管理OKR和績效考核的誤區(qū) 」介紹了使用 OKR 時要澄清的一些概念，但是實際使用中又如何呢？我們快手也是很大的互聯(lián)網(wǎng)公司，大家都是年輕人，思維活躍，容易接受新事物，敢嘗試，但即便是這樣，我們在使用OKR的時候也遇到了很多的困難。下面是我們在使用 OKR 中的一些實踐和我的一些反思。

1. OKR的目的

從上篇文章中，我們總結(jié)了 OKR 到底是什么和使用OKR 的主要作用，我們簡單回顧一下。

OKR是主動承接上級戰(zhàn)略目標(biāo)，分解公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的戰(zhàn)略落地。OKR中列出了我要去做的事兒，需要的結(jié)果和數(shù)據(jù)，并且OKR對全員公開，目的是能夠提高部門與部門之間協(xié)作的效率，同時鼓勵所有人設(shè)置比較有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，迎接挑戰(zhàn)。從上面我們可以看出OKR 的目的是 1）分解和落地公司戰(zhàn)略目標(biāo) 2）推動各部門協(xié)作 3）鼓勵員工迎接挑戰(zhàn)。

1. 理想中的 OKR 流程

我們現(xiàn)在使用的是 OKR 流程大概是這樣的：

1）每個OKR周期（2或3個月）公司開始設(shè)置目標(biāo)，先從大老板開始，然后層層分解到部門到團隊到個人；

2）每個團隊的目標(biāo)要能支撐公司/部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)，同時考慮到橫向團隊的訴求，實際用戶的需求等，同時要有創(chuàng)新指標(biāo)，團隊建設(shè)指標(biāo)等

3）每一層級都需要和上級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)好 OKR，同時開始評估和確認(rèn)下一級的 OKR

4）每一級的 OKR 進展需要經(jīng)常性反饋到 OKR 系統(tǒng)

5）每個 OKR 周期結(jié)束，要進行這個周期OKR評審和下個周期 OKR 目標(biāo)的設(shè)定。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。從我們一位網(wǎng)友的留言就能看到一些

太多的情況下，錯誤把OKR當(dāng)成KPI考核。  當(dāng)然更壞的情況是不知道OKR是啥，高層把OKR記到自己的小本本秘而不宣，以為leader之間對OKR就可以了，但是一線作戰(zhàn)的同志卻完全不知情，這就完全是去價值了。

網(wǎng)友留言

1. 實際執(zhí)行中的情況探討

愿望總是美好的，但是實際執(zhí)行就會有一些細(xì)節(jié)需要考慮。這也就是我總強調(diào)的對于團隊/負(fù)責(zé)人要重視目標(biāo)的達成，考核的時候也要注重這一點。我們不能到處吹一通，拍拍屁股走人，留下華麗的辭藻和不切實際的概念沒辦法實操，最后也就落到一個只能聽聽的效果。我們在梳理 OKR 的時候一定要想清楚我們團隊的定位、實際情況和未來的發(fā)展，有條主線始終在那里。

1. 是否每個人都可以看到其他人的OKR？

- 「講道理」應(yīng)該是的。據(jù)不可靠小道消息，在某些公司每個人是可以看到CEO大老板的OKR的。但是在我們這里不是的，我是看不到我們大老板的OKR的；如果有些人把自己的OKR設(shè)置了「可見范圍」，你不在這個范圍里，那么你也是看不到的。也就是說你只能在你可見范圍內(nèi)進行協(xié)作，有個默認(rèn)的范圍。超過這個范圍超出你的權(quán)限的協(xié)作不是不需要了，只是人為阻斷了。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？我覺得有以下三點原因 1）公司信息保密安全的需要。曾經(jīng)CEO在開會的同時，外面新聞稿同時就發(fā)出來了。如果真的所有人都可以看到其他人的OKR，那么很快CEO和 VP 的OKR也會被發(fā)布到網(wǎng)上，發(fā)到競對的手里。2）組織架構(gòu)不合理，有些部門職能有重疊和交叉。重疊的部門或者團隊不愿意公開自己的OKR。3）有些團隊設(shè)立的OKR和團隊定位不匹配。比如一個測試部門非要做一個高大上的dev平臺建設(shè)。

這從另外一個側(cè)面說明，公司文化氛圍、組織架構(gòu)、人員配置和 OKR 的推行息息相關(guān)。

1. OKR 各個時間點是否需要協(xié)同？

- 「講道理」是的。OKR周期的每個關(guān)鍵點都需要明確的時間點。

在我需要寫OKR的時候，我期望可以看到+1+2兩級的OKR，同時我也可以看到有需要協(xié)同的橫向團隊的目標(biāo)。實際操作起來目前看這個時間點是無法保證的，這是時間點的問題。一些其它團隊的OKR內(nèi)容甚至你可能也無法看到，這是訪問權(quán)限的問題。我覺得寫 OKR 是很好的一個反思業(yè)務(wù)、梳理目標(biāo)、展望發(fā)展的機會，同時也是和兄弟團隊一起推動業(yè)務(wù)前進的契機，每個團隊都應(yīng)該重視。實際上是有些小伙伴趨于走流程了，沒有把OKR 重視起來，這是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

確認(rèn)OKR 需要有明確的時間，評審OKR 也需要確切的時間點。現(xiàn)在的實際情況是總會因為各種各樣的原因，評審不能如期完成；下個OKR周期已經(jīng)走了一段時間了，上個OKR結(jié)果還未評審，下個周期OKR 還未確認(rèn)，團隊人員不能閑著，只能按照業(yè)務(wù)的規(guī)劃先走著。但這樣做真的好么？我個人認(rèn)為我們每個時間點都要明確，工作節(jié)奏也要跟上這些時間點，就像帶領(lǐng)團隊做產(chǎn)品做項目一樣，有目標(biāo)，有計劃，有時間點，有節(jié)奏地交付。每錯過一個關(guān)鍵時間點，意味著下一階段時間被壓縮，計劃的改變，目標(biāo)的實現(xiàn)效果被打折。

1. 橫向團隊之間支撐的OKR如何完成？

- 我的做法一般是下個OKR周期前一個月就開始和相關(guān)團隊聊，看看大家有些目標(biāo)可以共建，哪些需要對方的支撐。對于沒有交叉的工作合作得非常不錯，但是對于有些權(quán)責(zé)不清的工作，有的時候僅靠一方的努力很難取得很好的效果，這個時候就需要在雙方的OKR 中明確地寫上時間、跟進人和完成的定義，以免雙方理解有差異。平行團隊之間的協(xié)同如果有更高層的介入、合作專項跟進那當(dāng)然更好，如果僅僅是雙方合作，很多時候是否完成就取決于雙方的收益大小、推進力度以及資源分配。舉個例子，當(dāng)時我們牽頭整理團隊的wiki，要求每個團隊把自己的文檔整理好，我這邊自己花費2-3天就整理完了，之后的每次雙周會都會同步進展，OKR 周期結(jié)束一個團隊沒完成；之前遷移服務(wù)也是，同一個團隊同樣的結(jié)果。

1. 創(chuàng)新指標(biāo)和團隊建設(shè)指標(biāo)是否必須？

- 雖然沒有明確要求，但是每個周期，我都會寫一個創(chuàng)新指標(biāo)，主要是可以讓我們在低頭做事的同時能想著不要拘泥于眼前的工作，偶爾地抬頭看看前方的路，試試做出些不同。而對于團隊建設(shè)指標(biāo)設(shè)得不是很高，主要還是關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)。我認(rèn)為公司雖然可以給員工提供一些環(huán)境，但是個人成長主要還是靠個人努力。這就涉及之前的一篇文章了[ 互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)效能專家怎么找？ ]

1. OKR評估是否有優(yōu)良中差的反饋？

- 必須的。OKR的評估，我覺得是亟需要去改進的一環(huán)。每次OKR評估時，需要每個團隊針對自己的目標(biāo)完成度進行評定，做得好的方面，待改進的方面，資源投入情況進行自我評定。同時針對下個周期的 OKR 大家都和上級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，大家達成共識。

1. OKR既然不是績效管理，那最終的績效如何確定？

給我的體會目前還不容易確定。大家可以參考最后的參考文章，我覺得那篇文章說的（業(yè)務(wù)結(jié)果+職位行為+能力素質(zhì)+道德品質(zhì)）四方面考察還是很有道理的。道德品質(zhì)都是要考核的，其他不同的職級有不同的側(cè)重點。比如普通員工更注重職位行為+業(yè)務(wù)結(jié)果，團隊負(fù)責(zé)人兵頭將尾，這四個方面都要考核，主要在能力素質(zhì)+業(yè)務(wù)結(jié)果。

我個人建議正式的OKR設(shè)置、跟進、評審放到團隊級別就可以了，個人的目標(biāo)和進展采用周報就可以了，否則對個人和團隊工作量都會增加很多。對于個人，大家的職位行為變動很大，很多OKR中的內(nèi)容兩個月的時間方向都變化了，很多調(diào)整也并非自己可以把控的。KPI完成了100%，那是完美；OKR 完成 100%，說明目標(biāo)定低了。國內(nèi)很多公司一開始讓員工把目標(biāo)定得有挑戰(zhàn)要定高些，員工也做了，結(jié)果公司拿員工OKR沒100%完成來考核這個團隊和員工。。。。。這就是耍流氓了。

舉個反例，OKR中沒有帶新人這個目標(biāo)，但是考核周期說因為你沒有帶新人所以績效考核一般是 B。員工看到這樣的考核結(jié)果就會懵逼了。沒有事先說明讓我?guī)氯税。矝]有新人讓我?guī)О。趺纯冃Ь筒缓昧耍窟@就體現(xiàn)出一個OKR的目標(biāo)O和績效考核的要求并不一致。因為沒有明確的績效考核指標(biāo)，所有很多人拿著OKR的目標(biāo)O，甚至是一些并沒有存在的O去考核員工，這也是國內(nèi)實行OKR不順利的一個原因。

1. 每個周期有多少個目標(biāo)(OKR中的O)，多少個KR 比較合適？

我建議大的團隊一個方向設(shè)置一個O，每個O下有3-5個KR。概括總結(jié)也是一種能力的體現(xiàn)，如果太抽象，可能看到的人無法 get 到你要做的事情，還需要去和你確認(rèn)，那么這個效率就下降了。目標(biāo)太抽象也不利于衡量目標(biāo)的程度；如果太具體，條目就會很多，看的人可能抓不到重點。KR畢竟有一些超前，如果太稀碎，不適用和廢棄的可能性也會增加。

舉個反例，一開始我的 OKR 下面的KR列得就比較多。后來我把KR限定的少些，更多更具體的事項通過關(guān)鍵點列在下面，也就是說，我增加了一級，形成了目標(biāo)-關(guān)鍵結(jié)果-關(guān)鍵點三級。

1. OKR 執(zhí)行如何跟進？- OKRP 方法

我看到「Team團隊」寧哥通過不斷更新OKR 系統(tǒng)反饋進度的，我還是比較欽佩的。我這邊除非大的節(jié)點，其他都通過周報進行反饋，我管這種方法叫做OKRP（Obejcts，Key Results and Process）。因為OKR 只管目標(biāo)和結(jié)果，不管過程，過程需要在進行中不斷更新，但是怎么做又沒有好的實踐，所以我采用了我創(chuàng)造的OKRP 方法，我自己感覺用得還不錯。

每個OKR周期之前，我都要花費很長的時間梳理業(yè)務(wù)、整理OKR和老板對齊OKR。我的 OKR 分為O，KR和關(guān)鍵點三級，通常5個O（3個業(yè)務(wù)目標(biāo)，1個橫向支撐，1個創(chuàng)新和團隊建設(shè)），每個O下3-5個KR，每個KR下面列了一排關(guān)鍵點，所有關(guān)鍵點都是按照優(yōu)先級從高到低排列，甚至有的關(guān)鍵節(jié)點前邊還標(biāo)示了我期望完成的時間節(jié)點。

這樣一份OKR 整理完畢后，我會從OKR 系統(tǒng)導(dǎo)出一份到共享文檔中。然后每周五，我們團隊的每個人就把自己的進度更新到這個文檔中，下次只把目標(biāo)- KR-關(guān)鍵節(jié)點復(fù)制過來更新進度就可以了。這樣做有以下好處：

• 1）每個人都可以了解團隊的大目標(biāo)，也可以審視自己做的內(nèi)容和團隊大目標(biāo)是否一致
• 2）每個人都在為團隊做著付出與努力，每個人也都能看到其他人的付出與努力程度和最終的結(jié)果
• 3）每個人都能看到整個團隊項目的進展，有利于協(xié)作和交流
• 4）遇到不適用的或者需要細(xì)化的目標(biāo)，就可以及時修正更新
• 5）隨時都可以拿著這份文檔和橫向團隊、和+1+2的老板匯報目前團隊的情況和OKR 的進度

我覺得OKR在 OKR 系統(tǒng)中，大家的周報和實際工作匯報在文檔中，中間是脫節(jié)的，通過我這種OKRP的方法，兩者就有機結(jié)合到了一起，同時也保證了OKR 的有效性、及時性。期望我的經(jīng)驗?zāi)軒偷侥恪?/p>

1. 最后總結(jié)

OKR對于 1）分解和落地公司戰(zhàn)略目標(biāo) 2）推動各部門協(xié)作 3）鼓勵員工迎接挑戰(zhàn) 都有很大的作用。在我利用OKRP對齊目標(biāo)和收集周報的時候，覺得非常不錯，因為這樣兼顧了目標(biāo)、結(jié)果和過程，有利于目標(biāo)的落地。

但是OKR的能使用好也是需要土壤的。失去OKR成活的環(huán)境，就容易變形或者難以落地。在我們應(yīng)用OKR的時候，你也能看出有很多待改進的方面，涉及方方面面。其實做什么不是這樣呢？希望我們能夠不斷優(yōu)化整個流程和每個環(huán)節(jié)，從根本上解決這些影響我們使用OKR 的問題，雖然這條路道阻且難，但終行則將至。