這是「二三線中型互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)效能團(tuán)隊(duì)規(guī)模、職能劃分和優(yōu)劣勢(shì)分析」的一個(gè)鋪墊，一個(gè)背景。因?yàn)槿绻粚懘似蠹铱赡軆H得到一些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，恐怕難以獲取當(dāng)時(shí)為啥做出那個(gè)決定。做決定要有上下文環(huán)境，要有場(chǎng)景才好理解。

 

本篇主要寫了我在五八同城期間做的一些事情，介紹了五八同城的服務(wù)端一站式研發(fā)管理平臺(tái) iwork，接手英才網(wǎng)、安居客、趕集網(wǎng)的經(jīng)歷，從北美國際中心搬家到酒仙橋 IT 產(chǎn)業(yè)園，以及做移動(dòng)端效能平臺(tái) sunflower。還是比較懷念曾經(jīng)那個(gè)團(tuán)隊(duì)，那個(gè)「萬能的PMO」。

 

1 北美國際中心

15年我加入五八同城的時(shí)候，它還在北苑附近的北美國際商務(wù)中心。當(dāng)時(shí)我們?cè)贓座，五八到家在K2，無線團(tuán)隊(duì)(移動(dòng)App）在F座。每次去北美國際中心都要從地鐵 5 號(hào)線「大屯路東」下車，沿著北小河走10多分鐘才能到達(dá)北美國際中心。北美國際中心的東邊有個(gè)「黃草灣郊野公園」，中午吃過飯還可以去走上一圈。向南走不遠(yuǎn)是「完美世界大廈」，很多受不了長(zhǎng)期吃美餐的小伙伴就去那邊打牙祭。

 

當(dāng)時(shí)我加入的時(shí)候，五八同城的產(chǎn)研人數(shù)在 1000人這個(gè)數(shù)量級(jí)，團(tuán)隊(duì)很年輕。當(dāng)時(shí)我本著去投奔甄誠大叔的，可惜我剛?cè)ゲ痪茫缯\大叔就去螞蟻金服了。大叔在百度阿里騰訊都工作過，很多對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)的看法和認(rèn)知都來自大叔，每次遇到猶豫不決的問題都會(huì)向他請(qǐng)教，他的很多觀點(diǎn)都精辟犀利，發(fā)人深省。我和大叔很聊得來，現(xiàn)在也常聯(lián)系。

 

在北美國際中心的時(shí)候，我倆座位背靠背，經(jīng)常討論問題。那個(gè)時(shí)候其實(shí)還沒有網(wǎng)盤。文件共享一般通過ftp、samba來做，有點(diǎn)不便而且還涉及權(quán)限的問題。當(dāng)時(shí)有一些團(tuán)建的圖片和外邊下載的資料，我問他怎么看這個(gè)問題，他說放svn里。于是我們就新建了一個(gè)倉庫專門用來放圖片和文件。因?yàn)槲灏送怯袀€(gè)一站式管理平臺(tái)iwork，所有 svn 的權(quán)限是托管到這上面的，只需要針對(duì)域賬戶做權(quán)限分配即可，非常方便。其實(shí)對(duì)于 svn 這種工具一般是存版本管理的，放代碼比較合適，放二進(jìn)制文件一般都是禁止的，但是如果做好隔離和管控覺得也沒啥問題。格局打開了。

 

 

五八同城在研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)這塊的投入還是很早的。整體上前期五八同城還是百度技術(shù)的底子(好像百度技術(shù)是北京好多公司的底子）。負(fù)責(zé)研發(fā)管理部的江老板是百度過來的領(lǐng)域?qū)＜遥瑢?duì)研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)這塊業(yè)務(wù)有很深的理解。后來遇到了她百度的同事，一個(gè)同事對(duì)她的評(píng)價(jià)是「整個(gè)百度對(duì)這塊業(yè)務(wù)最懂的人之一」。

 

江老板的很多想法在百度經(jīng)過了驗(yàn)證，到五八后創(chuàng)建了研發(fā)管理部，從0到1把五八同城這塊的業(yè)務(wù)給帶起來了。底子打的早打的好，后面就十分順暢，反例就是如果底子差做的晚還要很快有結(jié)果，基本上接手的時(shí)候一地雞毛撒手的時(shí)候雞毛一地。

 

2 研發(fā)管理部組織架構(gòu)

 

組織架構(gòu)：TEG(CTO) - 研發(fā)管理部

 

五八同城也是騰訊系的公司，所以也有個(gè)一級(jí)部門叫TEG。TEG 還有其它的二級(jí)部門，比如數(shù)據(jù)智能部等，但是因?yàn)楹臀覀儾惶嚓P(guān)，所以沒在上圖中展示出來，只展示了和我們交集比較多的架構(gòu)部和運(yùn)維部。

 

研發(fā)管理部有三個(gè)團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)四方面職能：

• PMO團(tuán)隊(duì)是劉總帶隊(duì)，一個(gè)老北京，腦袋機(jī)靈，當(dāng)時(shí)開車帶我去辦了香港招商銀行卡和富途的賬戶，可是虧了不少。現(xiàn)在我香港招行卡的聯(lián)系地址還是北美國際中心。

• 平臺(tái)產(chǎn)品是PMO團(tuán)隊(duì)的許晨同學(xué)負(fù)責(zé)，半個(gè)江南大學(xué)校友

• 平臺(tái)研發(fā)是新躍帶隊(duì)，一個(gè)靠譜的帥氣小伙

• 配置管理就是我們團(tuán)隊(duì)

 

當(dāng)時(shí)我們團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的主要職責(zé)：

• 研發(fā)管理平臺(tái)建設(shè)：作為平臺(tái)的需求方，對(duì)業(yè)務(wù)線需求進(jìn)行分析，負(fù)責(zé)方案調(diào)研、制定與技術(shù)選型，平臺(tái)使用培訓(xùn)與推廣

• 源碼管理：開發(fā)模式、分支策略、基線版本等

• 基礎(chǔ)設(shè)施：搭建、維護(hù)和管理配置管理相關(guān)系統(tǒng)，保證服務(wù)的穩(wěn)定、高可用(Subversion, Git, Maven, Jenkins, Artifactory, Nexus, Ansible, Supervisor)

• 構(gòu)建管理：建立和維護(hù)多平臺(tái)構(gòu)建服務(wù)器 (Java, Android, IOS, C/C++等)，保證服務(wù)快速構(gòu)建上傳

• 規(guī)范制定：負(fù)責(zé)規(guī)劃軟件配置管理策略(分支策略、發(fā)布策略)及軟件配置管理解決方案、制定產(chǎn)研規(guī)范( JAR包管理規(guī)范、SVN授權(quán)管理規(guī)范)

• 腳本工具：完善構(gòu)建腳本（Shell,Python）、備份還原策略和工具

• 業(yè)務(wù)線支持：對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)和支持，支持所有業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)發(fā)版

 

3 一站式研發(fā)管理平臺(tái) iWork

提到五八同城的產(chǎn)研就不能不提 iWork。iWork是五八同城的一站式研發(fā)管理平臺(tái)。在很多公司svn/git手動(dòng)管理的時(shí)候，五八的 iWork 已經(jīng)上線，規(guī)范了產(chǎn)研協(xié)作流程，把規(guī)范落到 iwork 平臺(tái)，大大降低了產(chǎn)研協(xié)同的溝通成本，極大提高了工作效率和質(zhì)量。那個(gè)時(shí)候能做出來iWork，思想和系統(tǒng)都還是很先進(jìn)的。

• 精細(xì)化的目錄權(quán)限管理，通過組授權(quán)代替用戶直接授權(quán)

• 自助式賬號(hào)創(chuàng)建、密碼修改、密碼重置

• 權(quán)限審批下放業(yè)務(wù)線，可定制的多級(jí)權(quán)限授權(quán)流程

• 對(duì)各種開發(fā)模式的良好支持(主干開發(fā)主干上線，dev分支開發(fā)rel分支上線，分支開發(fā)分支上線）

• 流暢的研發(fā)全流程支持（需求->排期->代碼->構(gòu)建->提測(cè)->上線）

• bug/issue/feature 狀態(tài)的自動(dòng)流轉(zhuǎn)、自動(dòng)變更(比如分支送測(cè) 、上線后任務(wù)狀態(tài)自動(dòng)變更）

 

我15年加入五八同城的時(shí)候，上面的功能就都已經(jīng)具備了。而我19年加入快手的時(shí)候，快手的 gitlab 還經(jīng)常崩， svn還需要手動(dòng)改密碼，差距之大。好在兩年多過去，我們?cè)诳焓肿龅?Kone 也已經(jīng)做得相當(dāng)出色(對(duì)比三天兩頭被在脈脈上罵的 kdev 強(qiáng)太多了），這還得感謝「巨人的肩膀」，感謝五八和滴滴帶來的成長(zhǎng)。

 

4 接手ChinaHR、安居客

那個(gè)時(shí)候五八同城收購了ChinaHR和安居客，所以我們也開始接手這兩個(gè)公司的相關(guān)所有工作。基本的思路是做好權(quán)限交接，檢查系統(tǒng)備份還原方案以免數(shù)據(jù)丟失，保持系統(tǒng)穩(wěn)定，先過渡一段時(shí)間后遷移到五八這邊的系統(tǒng)上來。只接手業(yè)務(wù)不接收人。整體上這兩個(gè)公司之前的技術(shù)和五八還是差了一點(diǎn)。留下的人也希望有人來接手，否則很多事情都做不了。所以我們團(tuán)隊(duì)很快就完成了這些系統(tǒng)的交接。

 

5 酒仙橋IT產(chǎn)業(yè)園

在北美國際中心待了沒多久，公司就在酒仙橋IT產(chǎn)業(yè)園買了兩棟樓，要往那邊搬，所以涉及服務(wù)器的遷移。當(dāng)時(shí)能部署一套的，我們就直接酒仙橋部署了一套服務(wù)，同時(shí)把北美國際中心這邊的數(shù)據(jù)頻繁的同步過去，在那邊測(cè)試；不能同時(shí)部署的，最后只能直接搬服務(wù)器。

 

還記得一天夜里，我們(洪雷、宏偉、成龍 、趙丹、張蕾、帥華）用貨拉拉叫了一輛小面，拉著幾臺(tái)服務(wù)器去酒仙橋了。結(jié)果拉過去后插上電顯示器就藍(lán)屏了，帥華對(duì)著藍(lán)屏的系統(tǒng)，卡卡一頓盲配 IP，最后居然能訪問了，震驚了我們一眾小伙伴。

 

系統(tǒng)遷移過去后，我們團(tuán)隊(duì)的妹子們開始驗(yàn)證功能，中間發(fā)現(xiàn)有個(gè)研發(fā)都不記得的服務(wù)需要部署。好在大周末的搞了一上午完成了，又驚又喜。

6 接手趕集業(yè)務(wù)

總體上說趕集的技術(shù)實(shí)力還是不錯(cuò)的，在一些小點(diǎn)上比較有特色。比如docker compose，gitlab runner 在當(dāng)時(shí)線上就都直接用上了。我們當(dāng)時(shí)的做法和接手ChinaHR 差不多，先接手繼續(xù)提供服務(wù)，然后慢慢過渡到五八這邊的基礎(chǔ)設(shè)施上。如果看到不錯(cuò)的點(diǎn)可以慢慢地吸收到 iWork中，類似騰訊賽馬機(jī)制一樣。

 

他們這塊的業(yè)務(wù)之前也是運(yùn)維兼職搞的，沒文檔沒說明，尤其是還喜歡用一些新技術(shù)，當(dāng)時(shí)還是很被動(dòng)的。

 

7 移動(dòng)端效能平臺(tái) sunflower

sunflower 就是五八同城的移動(dòng)端一站式研發(fā)管理平臺(tái)，可以類比阿里內(nèi)部的摩天輪系統(tǒng)，不過我們起步可晚多了。一提到阿里摩天輪系統(tǒng)，業(yè)內(nèi)人士就有感覺了。這個(gè)時(shí)候我們已經(jīng)搬到酒仙橋IT產(chǎn)業(yè)園A5了。服務(wù)端效能平臺(tái) iWork 還在改進(jìn)和增強(qiáng)，在移動(dòng)端其實(shí)我們做的還十分有限。所以我們發(fā)起了代號(hào)為 sunflower 的移動(dòng)端效能平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目。

 

什么事是我們「萬能的PMO」做不了的。要PMO有PMO，要產(chǎn)品有產(chǎn)品，要方案有方案，從無線團(tuán)隊(duì)借調(diào)過來前后端，我們就開工了。一期一個(gè)半月上線，主要做了分支管理、一鍵安裝包、打渠道包、發(fā)布上架等功能。

 

8 實(shí)操經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

五八同城從來也不是一線互聯(lián)網(wǎng)公司，可是在研發(fā)效能這塊走得一直不慢。有的做的還是比較有特色的。總結(jié)下之所以這樣，我個(gè)人覺得有以下三點(diǎn)原因。

 

8.1 人員因素：上層有意識(shí)，中層有能力

上層領(lǐng)導(dǎo)有意識(shí)，重視基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；直接領(lǐng)導(dǎo)懂業(yè)務(wù)，把控大局和方向。

 

上層領(lǐng)導(dǎo)還是挺有這方面意識(shí)的，很早就對(duì)研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施這塊進(jìn)行了投入，而且是有目標(biāo)有節(jié)奏的投入，支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。而不是眉毛胡子一把抓，甭管啥東西都直接上去薅一把。

 

技術(shù)驅(qū)動(dòng) vs 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)
雖說好多公司都標(biāo)榜自己公司是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，不知道國內(nèi)真的是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司有幾家。找一幫工程師咔咔干半年，做出來東西沒人用的例子太多了。以業(yè)務(wù)為綱，說業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)很丟人么，逼格不夠高，口號(hào)不夠響？
技術(shù)可以驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品，但是技術(shù)絕對(duì)不能決策產(chǎn)品，否則容易讓產(chǎn)品在方向上跑偏。

 

江老板把百度的經(jīng)驗(yàn)帶到了五八同城，從 0 到 1 創(chuàng)建了 iWork這個(gè)一站式研發(fā)管理平臺(tái)，極大提高了產(chǎn)研合作的效率。配合公司的整體戰(zhàn)略，我們研發(fā)管理部做了很多很多的事情。定規(guī)范、建平臺(tái)、做支持、搞培訓(xùn)、對(duì)外輸出擴(kuò)大影響力，有策略有節(jié)奏有規(guī)劃地進(jìn)行著。

 

好像沒有對(duì)比就體現(xiàn)不出差距，也看不到傷害，那就舉幾個(gè)小例子：

 

如果老板問你為啥要有制品庫？去掉制品庫，都放到 svn 存儲(chǔ)統(tǒng)一存多好。

如果老板問你 nexus干嘛的？讓研發(fā)自己去下載 jar包吧，我們又少一個(gè)事

如果老板問你項(xiàng)目版本為啥是三位？構(gòu)建的包為啥四位版本號(hào)？能否統(tǒng)一用時(shí)間戳？

（一站式研發(fā)管理平臺(tái)）iWork為啥要管源代碼？拆開吧。

不要在搞穩(wěn)定版本了，都發(fā)快照， iWork又可以砍掉一些功能

 

可惜最后江老板也走了。人一走團(tuán)隊(duì)就散了。江老板的離開說跟陸奇離開百度桑德伯格離開Meta一樣導(dǎo)致公司市值掉下幾百億美金，這可能有點(diǎn)過了，但是她在研發(fā)管理部就是那個(gè)位置，研發(fā)管理部的壓艙石。她離開后，iWork也不是當(dāng)年的 iWork了，我們「萬能的 PMO」也散了。這就是榜樣的力量。

 

8.2 組織架構(gòu)：職能劃分清晰，組織架構(gòu)穩(wěn)定

公司研發(fā)效能這塊業(yè)務(wù)一直在研發(fā)管理部，公司內(nèi)從來沒有第二個(gè)團(tuán)隊(duì)做類似的事情。研發(fā)效能這塊業(yè)務(wù)支撐公司所有產(chǎn)研同學(xué)，如果沒有真功夫也沒點(diǎn)服務(wù)意識(shí)，還真做不好。好在五八同城，研發(fā)效能這塊一直在研發(fā)管理部下不斷發(fā)育著，從來沒有被拆分。

 

收購英才網(wǎng) ChinaHR 后，我們就接手了英才的這塊業(yè)務(wù)；和趕集合并后，趕集的相應(yīng)業(yè)務(wù)也都合并了進(jìn)來。業(yè)務(wù)合并進(jìn)來，人員一個(gè)都沒留。所以團(tuán)隊(duì)可以不斷的成長(zhǎng)，規(guī)劃得以繼續(xù)施行。

 

基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)是需要時(shí)間的打磨的，需要?dú)v史的沉淀。內(nèi)功的修煉沒有吸星大法的捷徑，從來不是一朝一夕。如果公司建立時(shí)間比較長(zhǎng)，還會(huì)有很多技術(shù)債在那里，有很多坑要填，從0到1能有起色這個(gè)時(shí)間就會(huì)很長(zhǎng)。這就要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)都要有耐心，我們要把研發(fā)效能當(dāng)作個(gè)業(yè)務(wù)來做，而不是找?guī)讉€(gè)研發(fā)人員上來一頓代碼輸出當(dāng)作一個(gè)工具一兩個(gè)月搞定。搞定的僅僅是一堆代碼，離業(yè)務(wù)成功還有很長(zhǎng)的路要走。

 

研發(fā)管理部統(tǒng)一支持服務(wù)端、移動(dòng)端、前端三端。一開始服務(wù)端和移動(dòng)端在我們團(tuán)隊(duì)，后來前端的支持工作也移交了過來。三端效能工作本來就有很多交集，統(tǒng)一支持更具備合理性。滴滴的移動(dòng)端效能一開始是業(yè)務(wù)線和我們 EP 共建，后來也都移交到我們 EP了。我覺得這是正確的路子。快手的移動(dòng)端效能平臺(tái) keep 一開始做的不錯(cuò)，可惜后來負(fù)責(zé)人被拿下，現(xiàn)在平臺(tái)移交到了業(yè)務(wù)線，不知道以后什么時(shí)候才能回來了。

 

8.3 時(shí)機(jī)：恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做正確的事

想要做好一件事，除了長(zhǎng)期投入、猥瑣發(fā)育外，很重要的一點(diǎn)是時(shí)機(jī)，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)做正確的事。這就需要大局觀和對(duì)業(yè)務(wù)的理解了。

 

怎么叫恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)做正確的事呢？我覺得最重要的是要搞清楚當(dāng)時(shí)的實(shí)際狀況和背景后，換做另外一個(gè)懂的人也會(huì)做出這樣的決定，那么那個(gè)時(shí)間點(diǎn)做那樣的決定至少是沒問題的。有些事情一旦錯(cuò)過那個(gè)時(shí)機(jī)，就很難做成。所以萬事要提前做好準(zhǔn)備，等待那個(gè)時(shí)機(jī)的到來，抓住它，做成它。

 

 

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第四篇：研發(fā)效能團(tuán)隊(duì)規(guī)模、職能劃分和優(yōu)劣勢(shì)分析概述