昨天一個小伙伴和我討論了一下OKR和績效管理，所以這次想簡單明了地說下在中國怎么做比較合適，很多高大上的理論無法落地也是空中樓閣。

首先說一些，我個人的理解

• 道德品質和能力素質決定了一個人的職位行為

• 職位行為決定了業務結果

• 不同級別/工作性質的人員，績效考核應該有不同權重組合

• 團隊管理者的績效不得高于團隊的績效

   

   

在組織層級中，基層一線小伙伴不但要看功勞，還要看苦勞，而職級越高則越是要看業務結果。到管理層這個級別，這個時候苦勞意義已經不大。因為對于基層一線小伙伴來說，有些功勞（業務結果），不是說自身具備了道德品質和能力素質就能拿到的。功勞和苦勞并重，這也是對基層一線小伙伴的一種保護，因為很多時候基層一線小伙伴只是執行者，無法決策，不能因為事情沒做成，就一點收成也沒有。

例子1：小伙子辛辛苦苦干一年，快要出活的時候，業務調整，項目不做了。這個時候你說小伙子績效不好，這是不太合適的。

 

例子2: 管理層早8晚12點，咔咔的加班，結果一年多業務帶黃了，這樣的苦勞對公司沒啥意義。

• 基層一線小伙伴看職業行為+業務結果

• 中層管理者主要要看能力+業務結果

• 管理層主要看業務結果

OKR和績效是一回事么？在一個系統中評定？

不是一回事。OKR有OKR系統，績效有專門的績效系統，采用的360度評價考核，主要考核的是上下左右對你的工作認可，當然上占據的比重會大。

OKR是否關聯績效？

關聯。我的中式土味做法是把OKR直接轉化成績效考核中最重要的一部分，比如70%，同時加上一些企業文化、團隊培養、技術分享，這樣大家在完成OKR的同時，其實把自己績效的主要考核部分也就完成了。

如果OKR不與績效掛鉤，就會產生你讓我做的和最后考核我的不一致這個問題，這對一線員工來說，對積極性的影響比較大。你讓我干的我都干了，然后你拿一個從來沒有跟我說的指標考核我？但是對非一線員工，其實360度考核影響得更大，因為已經不能僅僅通過你每天的日常工作衡量你的貢獻了。

OKR 與績效考核啥關系？

OKR的達成與否主要涉及業務結果中可以量化的指標。有些不能量化的工作也可以是OKR的目標之一，但是如果想在績效考核中體現，容易產生理解偏差。

OKR與績效考核掛鉤后會出現設置OKR討價還價？怎么解決？

是的，OKR和績效掛鉤后會出現這個問題。為了拿到好績效，OKR都不會設置成「踮著腳能夠到的目標」，多數會設置成「正好能完成」，這個時候在和團隊每個人去聊的時候，還是期望他們能設置的高一點。至少他們設置的高一點，在我這里印象分提高不少。

OKR的設定是自上而下，從上到下一層層去設置。上級設定完成 10 個功能，那么下級9個人的團隊就要能至少完成 10 個功能，還要有其他貢獻；如果9個人每個人設置完成1個功能，那么TL /團隊的目標就是完不成的。團隊每個人的目標要能有力支撐 TL 也就是團隊整體的目標，如果沒有拆解下去，那么就是 TL 的問題，也就是團隊的問題。O 一定要拆解下去，否則更大老板的 O 就完不成了。當然OKR也不是一成不變，是可以根據實際情況更新的。

非一線員工， 是指Team Lead 對吧？

至少是 Team Lead 這個級別。因為他們的大部分產出應該通過團隊達成產出，與上下左右的協作，甚至是對公司業務達成的影響，而不僅僅是個人做了哪些事情。

TL的個人績效是會參考OKR達成率和團隊的業績對吧？那團隊業績這塊有做量化指標衡量嗎？

你可以認為團隊業績就是 TL 的個人業績。因為你不這樣認為也不行，團隊績效好的時候， TL自己也會把團隊所有的績效算到自己頭上；團隊績效壞的時候，TL自己會把團隊績效放到其他人身上去。為了避免這兩種情況，畫約等號，甚至是等號是做好的辦法。也可以激勵 TL 帶領團隊拿到一個比較好的團隊績效。

而他個人的OKR就是團隊業績中「事」部分做得好壞的最大考量指標，結合我上面說的360度，就是 TL 的個人績效。也就是說 TL 個人績效= 團隊績效 > TL 個人OKR + 360考評+ 企業文化+ 管理能力

很多員工最恨的就是團隊績效很差，但是 TL 拿了超出團隊績效表現的高績效。

目標管理和績效管理的問題，不管是KPI還是OKR，經典難題？

國內績效管理和考核涉及到因素比較多

1）中國「人際關系」「面子」在作祟，360度評價不可靠；

2）在中國工作壓力大，很多時候是既要有OKR 又要有 KPI，還要有企業文化等軟性指標。

3）中國企業發展快，變化也快，國外很多的實踐落地都要經過改良。

4）年終獎在員工薪資中占比過大，每個人都要爭取高績效；而在外企，大家相對躺平一些，OKR/績效考核雖然有差異，但是大家拿到手的差距沒那么大。

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