就像一位講師所講的那樣，每個人去參加培訓(xùn)都是帶著他自己的問題去的，因此我記錄的筆記大多是針對目前我面臨問題的。

 

微軟進(jìn)行設(shè)計(jì)的一個好的方法：假如一個十二人的小組，全部拉到外面，比如三位成員一組分為四組，每組針對問題進(jìn)行設(shè)計(jì)再發(fā)表自己的看法；然后兩兩合并相近的設(shè)計(jì)，再進(jìn)行討論協(xié)調(diào)……直到最后大家同意通過。這樣既可以發(fā)揮群體智慧，又充分調(diào)動了開發(fā)人員的積極性，由于是大家協(xié)調(diào)的結(jié)果，也比較容易實(shí)施。

 

微軟的“三駕馬車”——program manager、developer、tester。developer負(fù)責(zé)開發(fā)，tester負(fù)責(zé)測試，program manager只管事不管人，對developer和tester沒有人事上的管理權(quán)，但是必須要推動整個項(xiàng)目流程。program manager分為兩類，一類基本是由developer轉(zhuǎn)換而來，常常負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，一類是process pm，類似傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目經(jīng)理，推動整個項(xiàng)目流程。program manager生成設(shè)計(jì)文檔，developer根據(jù)文檔做開發(fā)，tester根據(jù)文檔做相應(yīng)的測試，凡是和設(shè)計(jì)文檔不一致的地方都當(dāng)作是bug，在developer和tester之間出現(xiàn)的沖突和矛盾由program manager負(fù)責(zé)仲裁協(xié)調(diào)。微軟流程設(shè)計(jì)的作用就是用法治來代替人治，微軟把這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)當(dāng)成“三權(quán)分立”，項(xiàng)目經(jīng)理是立法權(quán)，開發(fā)人員是執(zhí)行權(quán)，測試人員是監(jiān)督權(quán)，在開發(fā)流程的不同階段不同的人起著主導(dǎo)作用。

 

在項(xiàng)目進(jìn)度制定的評估上，先是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行總體評估，估計(jì)出大概的時間；然后由負(fù)責(zé)各個具體部分的開發(fā)人員估計(jì)各自每個功能需要的開發(fā)時間，并詳細(xì)記錄；各個開發(fā)組長、測試組長評估組員的開發(fā)時間，并進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總；項(xiàng)目經(jīng)理評估從各個組長收集的時間和功能進(jìn)度，并制定出進(jìn)度表，設(shè)置里程碑。

 

微軟開發(fā)團(tuán)隊(duì)的日常工作：開發(fā)人員上班第一件事是查看昨天Daily Build的結(jié)果，擔(dān)心由于自己代碼的check in而造成build broken。如果造成了build broken，則當(dāng)天最緊急的任務(wù)就是修改代碼，使之能通過build，因?yàn)槊刻斓墓ぷ鞫际墙⒃谧蛱斓腷uild版本上的。如果沒有出錯，則開發(fā)人員接著打開bug管理工具，查看指定給自己的bug，解決高優(yōu)先度的bug或新功能，在本機(jī)上build和單元測試，如果可以則請開發(fā)組同事做code review，再check in 代碼，在bug管理工具中修改bug狀態(tài)。開發(fā)人員以一封daily report結(jié)束一天的工作，包括修改了哪些bug或添加了哪些新功能，哪些問題沒有解決等等。測試人員上班第一件事情是打開bug管理工具，看看指定給自己的bug，驗(yàn)證已解決的bug。接著測試人員從發(fā)布服務(wù)器上去的當(dāng)天的build版本，根據(jù)測試用例檢查當(dāng)天的build，并在bug管理工具中登記新發(fā)現(xiàn)的bug，等待開發(fā)人員解決。下班前測試人員會發(fā)送當(dāng)天或者一周的bug報告和測試用例報告。項(xiàng)目經(jīng)理的工作是主持bug專家會診，更新項(xiàng)目計(jì)劃、日程表、產(chǎn)品規(guī)格書、風(fēng)險控制列表，發(fā)送status report等等。

 

根據(jù)微軟開發(fā)團(tuán)隊(duì)的日常工作，目前我們做的不足的地方有：daily build、unit test、code review以及daily report。在code review上，微軟有三種方式，一種是peer to peer，互看代碼；一種是group review，比如一個團(tuán)隊(duì)每個禮拜三下午抽出兩個小時，一起通過幻燈片等方式瀏覽，另一種是從其他團(tuán)隊(duì)或請第三方公司來做code review。本來公司是有daily report的，不僅下班后需要提交一天的工作報告，原本我還規(guī)定上班后半個小時內(nèi)需要提交一份當(dāng)天的工作計(jì)劃（模板固定），可惜是沒有能夠堅(jiān)持下去，不少開發(fā)人員認(rèn)為這是浪費(fèi)時間，如果對于計(jì)劃性很強(qiáng)的開發(fā)人員來說，這項(xiàng)工作的確是浪費(fèi)時間，但是對于大部分計(jì)劃性不強(qiáng)的開發(fā)人員，先把當(dāng)天的計(jì)劃寫下來，便于提醒他當(dāng)天需要完成哪些任務(wù)，不至于A事還沒做完，又去做做B事，導(dǎo)致每樣事情都完成一點(diǎn)點(diǎn)，卻沒有一樣能夠拿出手來。一位講師一句話說的非常好，他說其實(shí)微軟也沒什么，無非在一些細(xì)節(jié)和執(zhí)行上做的非常好，我對這個觀點(diǎn)很贊同。其實(shí)上面的很多觀點(diǎn)我們都知道，但是細(xì)節(jié)上的處理和能否堅(jiān)持下去就成了我們和微軟的區(qū)別。

 

PMO是project manager office（program manager office？），它的三類職責(zé)是識別和培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理、為項(xiàng)目經(jīng)理提供支持、管理項(xiàng)目經(jīng)理。這對于國內(nèi)大部分中小企業(yè)來說還是一個奢侈的機(jī)構(gòu)。這個機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)主要是為了針對這類情況：一個公司里面同時進(jìn)行了好多項(xiàng)目，某些項(xiàng)目經(jīng)理有出色的技能，能夠讓項(xiàng)目順利進(jìn)行，但是某些項(xiàng)目經(jīng)理還缺乏一定的技能，不能保證項(xiàng)目的順利完成，因此就需要一個這樣的機(jī)構(gòu)來為項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行支持和管理，也能從公司內(nèi)部發(fā)掘出適合做項(xiàng)目經(jīng)理的人才。要注意的是PMO是為了增加價值而不是增加負(fù)擔(dān)，enough is enough，不要僅僅是為了一種形式而去做某樣事情。

怎樣才算一個好的項(xiàng)目經(jīng)理？項(xiàng)目經(jīng)理需要具體一系列的技能和應(yīng)有的態(tài)度，技能是可以學(xué)的，但是態(tài)度很難教會。在優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所具有的特征中，促進(jìn)發(fā)展的能力是一個很重要的能力，而我在這一點(diǎn)上還有欠缺。每位經(jīng)理都可以讓事情開始，但是在碰到各種各樣的困難后，如何還能推動項(xiàng)目往前進(jìn)，去克服困難，這個我還需要提高。

微軟在人員管理上是pay for performance，not pay for effect，這一點(diǎn)上我們公司的做法也是一致的。一些開發(fā)人員進(jìn)公司后為了完成任務(wù)經(jīng)常加班，看上去很努力很辛苦，可是事實(shí)上這是他應(yīng)該做的，因?yàn)榉峙涞娜蝿?wù)如果給同級別其他人做肯定是工作時間內(nèi)能解決的事情，由于自己能力方面的問題造成一些加班和辛苦，公司是沒有什么補(bǔ)貼的，要不會提倡了一種上班時間拖沓，把要做的事情留到下班后去做，獎勵努力而不重結(jié)果的文化。

微軟有一種卓有成效的“師傅”制度。因?yàn)橹苯诱埥躺霞墪寙T工覺得不自在，擔(dān)心什么地方做的不好會造成上級的壞印象，所以新員工進(jìn)入公司后會分配一位師傅，新員工有任何問題都可以請教。員工進(jìn)入公司工作一段時間后可以自愿申請成為“師傅”。師傅制度一來讓員工快速上手和熟悉工作環(huán)境，二來可以培養(yǎng)“師傅”的領(lǐng)導(dǎo)和影響他人的能力，給工作增加心得挑戰(zhàn)和活力，使之感覺受到重視，與眾不同，有成就感。

唐駿先生在最后講座上講到了目前中國IT企業(yè)成功需要的一些條件：1.機(jī)會 2.成功的商業(yè)模式 3.關(guān)系。另外好幾位講師都提到了中國IT企業(yè)成功所需要的一條，就是制訂標(biāo)準(zhǔn)。

最后簡單分享一下唐駿先生講的幾個有意思的案例，由于實(shí)際上的案例比較長，這里只是簡單寫出來，希望大家也能領(lǐng)會這些舉動背后的含義。

1.微軟公司的以人為本。微軟中國研究中心辦公樓的電梯有問題，六部電梯中只要有一部準(zhǔn)備降到底樓，其他的就不會回落到底樓，結(jié)果早上上班高峰時大家都在樓下等電梯。微軟中國和物業(yè)協(xié)商無用，最后派幾位打掃衛(wèi)生的阿姨每天早上上班的時候呆在電梯里當(dāng)電梯小姐，只要電梯上去了就將電梯按回到1層，已緩解高峰狀態(tài)電梯緊張。

2.中秋基本所有公司都會給員工發(fā)月餅，但是微軟中國與眾不同的是只需要員工提供一個地址，公司會把月餅快遞過去，這樣員工就可以寄月餅回給父母等等。更不同的是，唐駿先生在月餅包裝里夾了一張賀卡，其中匯報了今年微軟中國取得的成就，感謝他（她）為微軟中國培養(yǎng)了這么一位優(yōu)秀的員工。

3.微軟中國規(guī)定每若干時間要選一次優(yōu)秀員工，每個部門只有幾個指標(biāo)能能選自己部門的人，其他都需要選其他部門員工，這樣子最后優(yōu)秀員工肯定是那些做人好，會幫助其他人的員工。然后微軟中國規(guī)定所有的晉升者都必須是優(yōu)秀員工，因?yàn)橐粋€優(yōu)秀的管理者必然要會做人，要善于幫助別人，這樣由于晉升者必須是優(yōu)秀員工，一方面可以幫助實(shí)現(xiàn)自己的利益，一方面就在公司內(nèi)部倡導(dǎo)了一種互相幫助的企業(yè)文化，使各部門相互合作。