技術vs藝術

他不是農民，但自視為農民的兒子，扎根農業30年，建合作社，送致富經，打造農企、農村、農民緊密相連的現代大農業，誓做永遠的麥田守望者。

他不是明星，但早被罩上明星的光環，擔任全國政協委員20年，被記者們“圍追堵截”，儼然已成每年兩會一景；他提交了多份關于農村經濟發展、農民創業的提案、建議，希望當好農業經濟發展轉型踐行者。

他事業有成，但常以“準烈士”警醒，要領先，但快半步，順潮流，要理性，期待做一個把這個“準”字拉長幾十年、上百年的奠基人。

他就是劉永好——中國最大農牧企業之一新希望集團董事長，連續十年躋身福布斯中國富豪榜。

他篤信，定能生慧，勤能補拙，堅守、勤奮才有所成。

他篤信，靜心止水，寧靜致遠，心態好方能基業長青。

自省者 警鐘長鳴守望麥田

“心里裝著一個 準烈士 心態，保持一種低調、一種警惕、一種勤勉、一種進取。”

“很多朋友、專家、領導，還有那些雖然企業垮了但與我并肩戰斗過的朋友，我都邀請他們來了?！?012年6月30日晚，新希望集團30周年慶典，巨賈云集，高朋滿座，年過花甲的劉永好十分興奮，無限感慨。

面對阿里巴巴集團董事長馬云、巨人網絡董事長史玉柱等中國民營企業前100強老板的捧場，劉永好一如既往地謙遜，感慨這是大家同舟共濟使民營企業這一群體獲得認同的30年；面對那些曾并肩作戰卻商海失意的故人舊識，劉永好更是唏噓中充滿警醒。

有人說：“劉先生，你真是基業長青，30年來還沒倒?！?/p>

劉永好說：“還沒倒！這句話聽上去怪別扭的?！?/p>

但事實是殘酷的。調查顯示，中國民營企業的平均壽命不到3年。在中國，能蓬勃發展30年的民營企業算得上是基業長青了。伊利集團董事長潘剛就曾對劉永好說，你在上世紀80年代初開始創業，當時跟你同時起步的很多企業家現在沒幾個了，你成了一棵長青樹。

對此，劉永好體會切膚。“上世紀80年代中期，我開始出席一些國內企業家活動。到90年代出席這些活動時，已經有了一些變化?，F在再出席企業家們的活動，變化就非常大了。原來跟我們一起開會的朋友越來越少了，現在那個時代的企業家大多不見了。有的不干了，有的去世了，有的倒閉了，有的被抓了?！?/p>

“所以，社會上有一種說法，民營企業家好多都是 兩院院士 ，要么進法院了，要么進醫院了。”劉永好滿懷感傷地說。

前車之覆，后車之鑒。在劉永好看來，盡管沒有千年不倒的企業，但要將企業盡可能做得好一些，強一些，時間更長一些。“所以，要把這些作為教科書、案例來研究。”劉永好說，“心里裝著一個 準烈士 心態，保持一種低調、一種警惕、一種勤勉、一種進取?！?/p>

這不是醍醐灌頂的頓悟，而是滄桑歲月的積淀。1990年主動捐廠一事是劉永好覺得30年來最有危機感的經歷。

那時，社會輿論關于姓“社”姓“資”的爭論非常多，民營經濟被不少人視為“資”，民營企業的所有者就是“剝削階級”。當時，不少民營企業倒閉了?！澳憧纯唇y計資料，那一年，民營企業數量減少很多。關于民營企業辦不辦、該不該辦、怎么辦的討論非常多，我們的壓力特別大?！北M管已是22年前的事情了，如今說起劉永好臉上沒有一絲輕松的表情。

當時，劉永好四兄弟的新津希望飼料廠是當地甚至全國的模范典型，全國各地同行紛紛來學習觀摩，各級政府領導甚至中央領導也來視察，給予他們不少肯定。但后來，“肯定、表揚、支持的聲音少了，經常來的人不來了，反而是各種檢查來了?！?/p>

四兄弟憂心忡忡，覺得可能干不下去了，一塊兒商量后，決定把廠子交給政府?！拔液腿珀愑氯フ铱h委書記，我說我們愿意把工廠交給政府，這個企業我們做了這么多年，有很深的感情，交給政府后，我們還是想管這個企業，而且我們相信只有我們才管得好，我們知道怎么管。但縣委書記對我們說，上級沒有說要沒收你們的東西啊。你們先回去，該怎么搞還怎么搞。不過，我還是提醒你們，做事低姿態一些沒錯?！?/p>

直到今天，劉永好對那段前途未卜的日子仍心有余悸?！捌髽I發展會遇到很多經濟危機、市場危機、自然危機、政治危機，說不清什么時候就趴下了。我覺得那是我遇到的一次非常大的危機?！?/p>

新希望集團審計監查部副部長羅修竹對當年的事記憶深刻。當時，他剛從一家國企跳槽過來，擔任成都辦事處主任，協助劉氏兄弟處理對外聯絡和發展業務?！半m然感覺企業的業務紅紅火火，市場前景巨大，但對于下一步企業能不能繼續做大，我也很迷惘，擔心自己的未來?！彼貞浾f，“劉總看出了我的心思，有一天，他把我叫到辦公室，對我說，即使國家政策有變化，不允許辦私營企業了，也不至于讓企業關門吧？我們企業的產品有市場，群眾需要，所以，我們的工廠有存在的價值，不可能被關閉，最多收歸國有。到時我們就成了國有企業的員工了，你有什么好擔心的呢！他的這幾句話堅定了我的信心?！?/p>

羅修竹慶幸自己留了下來，劉永好更是慶幸成長在這個偉大變革的時代?！爱敃r，中央都在開會商討怎么做。*南巡講話后，形勢一下子明朗了，以后就迎來了企業大發展?！?/p>

而在耳聞目睹一些故人或者企業垮了，或者被抓了，或者去世了之后，劉永好堅信，做企業要有“準烈士”的自省心態，要有順潮流、快半步的經營理念。

耕耘者 穩中求進超前半步

一定要順潮流，不能逆潮流。一定要超前，但快半步，不快一步。因為你快走一步，重心也移過去了，再挪回來不容易。走對了，好；走錯了，倒了。這其實與“摸著石頭過河”是一脈相承的。

“快半步，是我的心靈警句?！眲⒂篮谜f，“ 準烈士 心態與 快半步 是相輔相成的”。

劉永好把“企業30年不倒”的一個原因歸于此。

他在新希望集團30周年慶典上發表演講時說：“很多人說民營企業的生命力只有5年、10年，我們一走就是30年。30年來，我們始終 埋頭拉車，抬頭看路 ，始終堅持植根農牧產業。順潮流，快半步，這讓我們始終沒有迷失自己，在中國經濟的幾次重大變革中獲得了快速發展。”

“我認真研究、學習了 中國特色社會主義市場經濟 ，為什么叫中國特色呢？就是中國跟別國有些不同，沒有經驗，要摸著石頭過河。什么叫摸著石頭過河？就是我們不知道前面究竟怎么樣，要一步一步摸到它，實在不行了，摸著石頭還回得來。企業的發展實際也是這樣。我們總結出來，叫做 順潮流、快半步 ?！?/p>

劉永好對自己的經營理念有著務實的、頗具中國特色的理解。“一定要順潮流，不能逆潮流，一定要超前，但只快半步不快一步。因為你快走一步，重心也移過去了，再挪回來不容易。走對了，好；走錯了，倒了。而我 快半步 ，重心還在這兒，先去探好路，這半步成功了，我就能領先。如果踩虛腳了，我再退回來。這其實與 摸著石頭過河 是一脈相承的?！?/p>

在劉永好的印象中，有些人很激進，覺得自己很有本事，很有能耐，辦什么事都沖在前面，而且沖在最前面，結果往往過頭了，垮了。

1995年的一次“學習”讓他至今難忘。在當年的全國政協會議期間，劉永好等一批已頗有名氣的企業家被邀請到一位大老板那里。“他給我們指點江山。他講 我們企業每年的增長速度是10倍，多少年之后我們就可以達到世界500強。 他在上邊講，我們在下邊算，不得了，十年之后，這個企業能把地球買下來！當時，我們就覺得它活不了多少時間。果然，沒多久，這個企業就沒有了?！?/p>

腳踏實地，而不是好高騖遠，成為劉永好的一個重要原則。在新希望的決策體系中，他有一票否決權，但沒有一票通過權。

劉永好心里明白，企業發展到現在，只要不出現重大決策失誤，倒下也不是那么容易的。而企業發展到現在，面臨的機會很多，誘惑也很多，犯錯的概率也不小。他的辦法就是論證、再論證，不相信任何人包括他自己，開投資決策批判會，批不倒的才可能是好項目。這可能會使決策的過程很長，甚至在其他人看來錯失了千載難逢的機會，但劉永好認為值得。

一位四川成都媒體人回憶說，有人鼓動劉永好投資他工作的這家報紙，因為多次采訪、接觸，他被劉永好邀請一起“聊聊”?！敖鼉蓚€小時，他帶著幾乎看不見的笑容，聽我分析本地媒體市場、我們報紙未來的規劃等，不時聲音很輕地提問，切中的正是報社內部也討論激烈的關鍵問題。不過，自始至終，他沒有對這樁合作有一丁點傾向性的表露。事后我才知道，任何一次對外合作、投資、并購，劉永好做決定的時間都會很長，不僅是自己要想明白，還會向許多專業人士征求意見。這種求證過程之繁，甚至會讓一些下屬感覺在做無用功，更會浪費一些轉瞬即逝的機會。但劉永好對這一切有自己的解釋，那就是他的 超前半步 理論。”

在他看來，劉永好更愿意既不斷尋找新機會，又像一個工匠或者藝術家打磨一塊石頭那樣，花上幾年、十幾年時間，精雕細刻。

一個很好的例子是新希望乳業的發展。從2001年收購四川某乳業公司算起，十多年間新希望并沒有如外界預期的那樣擴規模、打品牌，而是調整基礎生產條件，整合企業文化，打造鮮奶全產業鏈，這使新希望錯過了中國乳業發展的兩個黃金期，但在新希望集團董事、新希望乳業董事長黃代云看來，做好基礎工作，確保不出安全事故，是食品行業的大前提。

“如果我們以品牌為先導，把市場打開了，生產跟不上，奶源不足，我們就只能不顧產品品質，只能跟著去搶奶源。如果那樣，2008年那場三聚氰胺風波，新希望就不可能清白地度過。我們可能比三鹿還慘，因為我們的基礎不如它?！秉S代云坦言，“我們是打著劉永好的牌子在做事，不可以把這個牌子砸了。”

十年后，新希望乳業在集團內刊《新希望》上宣稱，鮮奶全產業鏈模型基本成型，并將以此引導重在奶源、牧場建設的行業第三波革命。在奶源建設上，新希望乳業通過“公司+合作社”模式，大舉興建現代鄉村牧場，用組團結社和現代農牧工人等方式保障養殖者利益，解決奶牛散養的系統性風險，最終形成持續、優質的奶源基地。這種模式更適合中國特色。

不僅僅是乳業，在其他農牧領域，劉永好也大力推廣這種“農企+農社（合作社）+農民”模式，精心做深做長全產業鏈。這種“全產業鏈”模式無疑鞏固了新希望在國內農牧食品業的龍頭地位。

“現在一些規模比較大的牛奶企業或者食品企業，很多是純加工企業，他們沒有產業鏈。換句話說，他們的牛奶、豬、雞都是收購的，是千家萬戶提供給他的，很難保證在養殖、運輸過程中無添加，三鹿就是這樣。我們比他們好得多，我們有從飼料、種苗、養殖到屠宰加工的全產業鏈。所以，到今天為止，盡管我們是中國最大的肉、蛋、奶生產企業，但我們還沒出過大的食品安全問題。這跟我們全產業鏈建設有關，我們上游下游能夠得到比較有效的控制?！眲⒂篮脤Υ祟H感自豪。他不止一次地在公開場合宣傳、推廣這種模式，希望以此引領農業轉型。

“我不敢說今后就一定沒有安全問題，但我們要盡最大努力做到安全?！眲⒂篮脭蒯斀罔F地說，“我對自己有準則，對經理人有要求。我們開會，先唱新希望之歌，然后讀經理人行為準則。有人說太教條，我覺得這種教條還得要。這是一種企業規則、制度、文化。這就從管理上將 準烈士 的 準 字拉長一點?！?/p>

謙卑者 能屈能伸感恩時代

企業家要有一個良好的心態，能受委屈，能冷靜、理性地判斷問題，也能感性地去思考。

“企業要長時間地生存發展，與當家人的心態有非常大的關系。我們總結了一些生意失敗的企業家特征，就是老板脾氣，都是你說我一句，我說你兩句，你說我兩句，我說你十句，你折騰我，我折騰你，最終兩敗俱傷。企業家要有一個良好的心態，能受委屈，能冷靜、理性地判斷問題，也能感性地去思考?！?/p>

在員工眼中，劉永好是個隨和、很好打交道的老板，劉永好對自己最大的肯定也是心態好?！拔覀兒驼蠹瘓F是競爭對手，在市場上拼、搶，但我們也是朋友。正大集團的高層對我們很尊敬，到處說我們的好，我也到處說他們的好，說正大是我們的老師。不要因為有競爭就成為敵人，就打得你死我活，沒有任何價值?！?/p>

正大集團20周年時，央視對話節目請劉永好去當嘉賓，有同事反對他去給競爭對手做綠葉。但劉永好并不在乎是紅花還是綠葉，在他看來，這是一次向值得尊敬的競爭對手學習的機會。

而真正讓劉永好心態更成熟的是2006年落選民生銀行董事會。“當時我心里特別的壓抑、氣憤，我是民生銀行的倡導人、發起者、大股東，一直做副董事長，而且很長時間，我是唯一的股東副董事長。經老（經叔平，時任全國工商聯主席、民生銀行董事長）因為年齡大了，好多事兒讓我協助他，幫他主持會議等。結果幾年以后，突然被整下去了，想不通。”回憶當年，劉永好臉上看不到一絲他所言的壓抑和氣憤。

劉永好落選成為當時財經媒體的焦點，或認為這是采取普通決議投票制度而非累積投票制度的結果，或爆料稱這是股東權力之爭的必然。

劉永好本人亦成為媒體追逐的對象，媒體希望從他口中探出落選之謎抑或反擊之舉，但他只是表態說，讓更多年輕人進入是好事，民生銀行是好銀行，會一如既往地支持其發展。

“很多媒體追著我要爆料，其實我也知道，他們有這樣那樣的問題，但我一說，馬上就會登出來，會放大是非，放大是非就可能把別人整死。你整我，我整你，整過去，整過來，銀行還怎么干？解一時之恨，卻解決不了問題，最后受損的是銀行和股東，也包括我自己。”劉永好說，“后來，我想明白了。為什么別人投的是棄權票，而不是反對票。我從事農業行業，國家支持，效益不錯，沒有資金壓力。所以，作為副董事長，我對民生銀行的貸款考慮更多的是如何規范、透明。我從自律的角度考慮得太多，而沒有考慮到其他股東在企業發展的不同階段有不同的困難、訴求，沒有在合法合規的基礎上多給他們一些幫助。”

想通了的劉永好對媒體選擇了低調回避，對民生銀行2007年的增發則選擇了高調支持，出資30多億元，保持了第一大股東地位?！肮蓶|們覺得我做得特別好。一位領導知道后夸了我很久，他說：永好，你成熟了，做得太好了。”說到這，劉永好臉上露出燦爛的笑容。

皆大歡喜，是他最愿意看到的結局。后來，原本三年一次的民生銀行董事會改選提前半年進行，劉永好以99.9%的最高股東贊成比例當選董事，隨后被推選為副董事長。再后來，劉永好主動找另外兩位董事談心，將自己的反省、愿望坦誠相告。

“我很感謝當初投棄權票的這些股東，他們實際上是用另一種方式在教育我，讓我變得以更好的心態、更理性和更符合中國特色的感情色彩去考慮問題，不能純理性，也不能純感性。投你棄權票，通常的說法就是不高興、不來往，但是現在不是不來往，而是成了好朋友。這也是心態變化的過程?！?/p>

劉永好反復強調，企業家一定要心態好?！拔覀円?準 字盡可能地拉長。這與當家人擺正心態有非常大的關系?！?/p>

對于劉永好的好心態、寬胸懷，黃代云是最有發言權的。在民營企業，高管走馬燈似地換是很平常的事，但他在新希望一呆就是15年，在同一家上市公司連續擔任5屆總經理也頗為罕見?！霸谝恍┢髽I制度不完善的家族企業，職業經理人的生存狀態或許真的全由老板一個人說了算。但在新希望，或許我運氣好，我遇到了一個心胸寬廣、開明睿智的老板?！秉S代云說，“在工作中，我曾對老板拍過桌子。我敢于直言，放開手腳去做事。但是我和老板畢竟是上下級，爭吵后還是會言歸于好，我們之間并沒有因爭吵而產生情感上的裂痕。如果不是老板對我的寬容，可能以我的性格，碰壁幾次后就會退出，不會在新希望這個平臺上呆這么久了?！?/p>

財經作家吳曉波（微博）一直在思考劉永好為什么能成功。“除了他搶得先機，有行業優勢，政商關系處理得當外，是否有更為本質的原因？我想最重要的原因在于：劉永好是一個耕耘者，而非投機者?！?/p>

在他看來，做一個“耕耘者”首先意味著主業明確，然后下死工夫。劉永好以農業起家，多年堅守，盡管之后業務多有延伸，但主業從未動搖。“耕耘者”在另一種意義上意味著創造者、奉獻者，必須有益于他人，而非損害。此外，做一個耕耘者，需要有一定的“愚”的精神?！?0年間，太多的案例讓我們看到，那些把事業做得更為持久的人，都是一些以身為犁，灑血灑汗的 耕耘者 ，也都是一些因謙卑而堅毅，以退讓為進取的 平凡者 ?！?/p>

或許，在這個有著鮮明的隱忍、謙和、樸實性格的四川人身上，“準烈士”已不僅僅是一種警鐘長鳴的自省心態，也不僅僅是順潮流、快半步的經營理念，更是一種低調、警醒、進取和感恩的人生哲學。

正如他所說：“人是要保持謙卑和感恩的，否則就是誤讀了這個時代。”

履 歷

劉永好 1951年 出生于四川新津縣

新希望集團創始人、董事長

中國民生銀行副董事長

中國人民政治協商會議委員會委員、全國政協經濟委員會副主任

中國飼料工業協會副會長

全國工商聯第7、第8屆副主席

中國人民政治協商會議常務委員會第9、第10屆委員

“什么叫中國特色呢？就是中國跟別國有些不同，沒有經驗，要摸著石頭過河。什么叫摸著石頭過河？就是我們不知道前面究竟怎么樣，要一步一步摸到它，實在不行了，摸著石頭還回得來。企業的發展實際也是這樣。我們總結出來，叫做 順潮流、快半步 ?！?/p>

“企業要長時間地生存發展，與當家人的心態有非常大的關系。我們總結了一些生意失敗的企業家特征，就是老板脾氣，都是你說我一句，我說你兩句，你說我兩句，我說你十句，你折騰我，我折騰你，最終兩敗俱傷。企業家要有一個良好的心態，能受委屈，能冷靜、理性地判斷問題，也能感性地去思考?！?/p>

新希望集團大事記

1998年 新希望集團控股的新希望農業股份有限公司在深圳證券交易所上市。

1999年 新希望海外第一家工廠在越南胡志明市落成。

2001年 新希望集團被評為農業產業化國家重點龍頭企業，并進入中國企業500強。

2005年 新希望集團與山東六和集團實現強強聯合，形成中國最大的農牧企業。

2007年 新希望正式發布首份年度社會責任報告，是中國企業中最早發布年度社會責任報告的企業。

2011年 新希望集團農牧版塊完成重大資產重組，成立新希望六和股份有限公司，實現該版塊整體上市。