什么是利益最大化？好聽的講，叫降本增效；不好聽的講，叫唯利是圖；更低的成本、更高的效率、更優(yōu)的質(zhì)量、更好的結(jié)果，沒有「最」的說法，只有「更」的追求；

降本手段一招鮮，增效方法吃遍天；

01

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里；

降本策略千奇百怪，手段卻出奇一致；增效方法五花八門，手段更是花里胡哨；

對于企業(yè)來說；

商業(yè)的基本形式，就是圍繞供需產(chǎn)生的利益關(guān)系；

很多決策的執(zhí)行，都是基于利益最大化考慮的；

什么是 利益最大化？

更低的成本、更高的效率、更優(yōu)的質(zhì)量、更好的結(jié)果，沒有最的說法，只有更的追求；

好聽的講，叫降本增效；不好聽的講，叫唯利是圖；

企業(yè)對于降本增效的追求，感性上說底線沒有，理性上說邏輯嚴(yán)密；

02

先來聊一聊：降本，最直接有效的手段：裁員；

不論是營收壓力，還是業(yè)務(wù)瓶頸，都首選裁員來緩解困境；

人力資源的成本降低，保障公司運營的可持續(xù)，在策略上極具確定性，只是手段比較魔幻；

最近幾年，某某廠裁員的熱搜常有，網(wǎng)上吐槽的小作文也接二連三；

更離譜的是，裁員之后的降薪動作；

雖然，月薪直接打折的操作不多見；

但是，獎金上的悶棍卻一通神操作，要么被打折，要么被打水漂；

為啥不是降薪，而是裁員？

降薪影響整體的氛圍；

如果操作不當(dāng)，很大概率會先把有能力的人打包送走；

裁員影響范圍相對較低；

而且針對性明顯，把混不動的人送走，傾向于做人做事都有問題的；

最騷包的是，裁員之后再招聘新人；

被裁的人還沒簽字，接替的面試者已到會議室；

越防線暴擊，半點武德都不講；

新人入職之后還可以給團(tuán)隊一些壓力，保持一定卷的氛圍，對公司而言何樂而不為？

裁員這件事，對于普通選手來說；

總有很多感性上不能接受的理由，但是都無法替代理性層面上的客觀邏輯；

職場上，清醒很重要；

面對當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，裁員風(fēng)波中，具備留下的能力，也有選擇走的實力，才算穩(wěn)妥；

03

相對于降本這個潛藏在暗線的策略，增效則是明面上常說的話題；

這里的效是指常說的效能，既有效率，也有效果；

效能的概念比較抽象，可以將其放在具體的實踐中去理解，基于常規(guī)的事務(wù)執(zhí)行流程即可；

無論是公司頂層的戰(zhàn)略規(guī)劃，還是項目層面的管理策略，又或是團(tuán)隊或者個人層面的具體事務(wù)推進(jìn)；

在效能方面，都需要對齊的幾個節(jié)點；

目標(biāo)和過程的正確，結(jié)果和產(chǎn)生的效果反饋，即效能；

所以，效能圍繞工作各個環(huán)節(jié)，比如：規(guī)劃、決策、項目、業(yè)務(wù)、技術(shù)等；

效能的實踐，是一個長期的過程；

對于效能的衡量也沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)，從實踐中看，需要客觀的相對標(biāo)準(zhǔn)；

在環(huán)境的不同時期，不同事務(wù)中，應(yīng)對的策略也各不相同，效能的追求自然也要審時度勢；

在企業(yè)中，不同層級的角色，看待事務(wù)角度不同，流程也有差異；

下面圍繞研發(fā)這個視角，從事務(wù)推進(jìn)的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，來分析效能方面的問題；

04

【數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略】

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，圍繞數(shù)字化體系的轉(zhuǎn)型，是近些年的熱門話題；

完整的路徑：信息化，數(shù)字化，智能化；

此前，在數(shù)據(jù)服務(wù)公司待過兩年，對數(shù)字化的應(yīng)用和業(yè)務(wù)賦能有過一些實踐經(jīng)驗；

從個人的實踐來看；

信息化可以簡單的理解為：組織、運營、業(yè)務(wù)流程的線上數(shù)據(jù)化過程；

數(shù)字化可以簡單的理解為：基于數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌分析，再反向驅(qū)動組織、運營、業(yè)務(wù)的能力體系；

智能化可以簡單的理解為：基于信息化和數(shù)字化之上，更加智能的分析、決策能力；

隨著數(shù)字化概念的普及和推廣，大部分企業(yè)理解數(shù)字化的重要；

但是企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，實踐的過程是曲折和漫長的；

對于轉(zhuǎn)型來說，不同的企業(yè)有不同的業(yè)務(wù)和特點，并沒有一套相對完整的標(biāo)準(zhǔn)來衡量成功與否；

從一個比較理想的狀態(tài)來描述：實現(xiàn)全流程全場景的數(shù)字化管理；

在發(fā)展的過程中，通過對數(shù)據(jù)層面的客觀分析，快速發(fā)現(xiàn)問題，支撐決策的制定和執(zhí)行；

05

【組織決策層面】

站在企業(yè)層面來看，也許能接受短暫時間內(nèi)走的慢，但是不太能接受方向上的錯誤；

走的慢，只意味付出的回報可能遲到；

方向錯誤，則意味付出沒有回報；

很顯然，對于互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)；

大部分的中小型公司，并沒有試錯的資本和時間，錯過可能就是結(jié)束；

所以，組織在做決策時；

需要進(jìn)行統(tǒng)籌分析和規(guī)劃，極力追求目標(biāo)的正確性和方向的準(zhǔn)確性；

以研發(fā)過程中重大版本為例，來分析決策的流程；

組織針對事務(wù)的決策會議，通常控制在三次，目的就是對齊事務(wù)核心人員的認(rèn)知；

決策正確與否的關(guān)鍵；

在于關(guān)鍵信息是否充分的表達(dá)和分析，從而形成影響決策的核心因素；

個人所在的企業(yè)中，對于那些以月或者季度為周期的重大業(yè)務(wù)版本；

在進(jìn)行決策會議的前三天，就會下發(fā)相關(guān)的材料文檔；

所有參與的人員；

會議上都必須表達(dá)對事務(wù)的看法，執(zhí)行時可能出現(xiàn)的問題，由項目經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)籌；

然后各個團(tuán)隊分析問題，給出解決的方案和成本；

最終，完成對事務(wù)的各個維度統(tǒng)籌或取舍，形成預(yù)期規(guī)劃，轉(zhuǎn)入立項執(zhí)行階段；

在決策時；

如果信息不全面不充分，無法形成廣度和深度的綜合分析；

很容易產(chǎn)生錯誤的預(yù)期規(guī)劃，后續(xù)的執(zhí)行和結(jié)果自然也會出現(xiàn)偏差；

06

【項目執(zhí)行層面】

項目推進(jìn)的流程，通常追求質(zhì)量、成本、時間的平衡；

在不降低質(zhì)量的情況下，同時降低時間和成本，故而形成現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)卷狀態(tài)；

在項目經(jīng)理的視角下；

各階段的并行推進(jìn)，人力資源的介入時間，不同節(jié)點的轉(zhuǎn)換，問題的協(xié)調(diào)和風(fēng)險的規(guī)避；

都會對項目的周期產(chǎn)生較大的影響；

曾有一個預(yù)期為三個月的版本；

通過項目經(jīng)理的精細(xì)規(guī)劃，提前二十天完成交付，并且不削減各方的評估時間；

從項目的執(zhí)行過程看；

• 可并行的流程，合并到一個周期內(nèi)；
• 節(jié)點轉(zhuǎn)換節(jié)奏中，不允許隔天交付，周期結(jié)束必須即時向下交付；
• 過程中所有問題和風(fēng)險，在各自階段內(nèi)快速協(xié)調(diào)并解決，沒有影響整體排期；
• 對于可能出現(xiàn)的加班情況，各種福利都提前安排好，避免情緒問題；

從項目的最終結(jié)果看；

圍繞需求的目標(biāo)和指標(biāo)體系，去衡量結(jié)果以及產(chǎn)生的效果；

形成項目的復(fù)盤總結(jié)文檔，以及后續(xù)的優(yōu)化方案，沉淀項目管理經(jīng)驗和知識體系；

07

【業(yè)務(wù)管理層面】

業(yè)務(wù)，企業(yè)的絕對核心；

很多組織架構(gòu)、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、流程機(jī)制，都是圍繞業(yè)務(wù)設(shè)計的；

業(yè)務(wù)的完整周期；

業(yè)務(wù)的發(fā)展周期：孵化期、驗證期、成長期、成熟期、衰退期、轉(zhuǎn)型或者消亡期；

在周期性的變化中，很多特征會多次重復(fù)出現(xiàn)，問題也會持續(xù)出現(xiàn)；

深入業(yè)務(wù)的本質(zhì)；

在不同的周期階段中，抓住關(guān)鍵的問題和矛盾，設(shè)計和落實相應(yīng)的解決方案；

問題必然會一直出現(xiàn)；

可能是對業(yè)務(wù)的洞察分析，客戶的真實反饋，業(yè)務(wù)落地的各個過程；

在任何時間下都存在問題；

但是發(fā)現(xiàn)很多問題，卻沒有抓住和解決關(guān)鍵的問題，對業(yè)務(wù)的建設(shè)來說是致命的；

業(yè)務(wù)的流程路徑；

以互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的生意模式來看：流量獲客、轉(zhuǎn)化銷售、圍繞產(chǎn)品做持續(xù)運營；

在不同的業(yè)務(wù)場景下，其運作流程會有差異，但其本質(zhì)上的邏輯是相通的；

業(yè)務(wù)體系的搭建過程中；

除了各環(huán)節(jié)的核心能力建設(shè)，還要圍繞流程的推進(jìn)做持續(xù)的優(yōu)化管理；

追求業(yè)務(wù)流程中協(xié)作的順暢和高效，降低業(yè)務(wù)流中不必要的人為操作，是增效的常用手段；

業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)刻畫；

深入洞察業(yè)務(wù)畫像，不斷的挖掘和處理其內(nèi)部的細(xì)節(jié)問題，助力業(yè)務(wù)發(fā)揮更高的價值；

對于業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)問題處理，更多是具體場景具體分析，這里拋一個場景案例；

在企業(yè)中，很少只存在一個業(yè)務(wù)線，而不同協(xié)作團(tuán)隊之間存在一定的壁壘，也是常見的問題；

對于服務(wù)客戶來說；

在轉(zhuǎn)化的過程中，商務(wù)人員通常更專注于自身負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，從而忽略業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動性；

經(jīng)過論證后，通過標(biāo)簽?zāi)芰ΓM可能的聯(lián)動不同的業(yè)務(wù)線；

• 首先，設(shè)計各個業(yè)務(wù)線的客群需求標(biāo)簽；
• 其次，在客戶跟進(jìn)時通過標(biāo)簽，進(jìn)行自動化匹配，形成相應(yīng)的業(yè)務(wù)線索；
• 最后，標(biāo)簽的準(zhǔn)確程度，線索最終的轉(zhuǎn)化結(jié)果，設(shè)定獎勵機(jī)制；

對這種細(xì)節(jié)問題的處理；

需要精確的把握業(yè)務(wù)場景，其解決方案的實現(xiàn)成本可能很低，但產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價值卻很高；

08

【技術(shù)研發(fā)層面】

研發(fā)體系，既要面對業(yè)務(wù)的復(fù)雜度，還要應(yīng)對技術(shù)的復(fù)雜度；

團(tuán)隊分工角度；

首先從團(tuán)隊的分工角度來看，技術(shù)依賴很大的專注性，所以分工明確比較重要；

團(tuán)隊的分工，主要是以成員的能力為依據(jù)，業(yè)務(wù)開發(fā)可以根據(jù)個人的主觀意愿進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；

通過合理的分工設(shè)計；

讓不同的成員都可以持續(xù)專注在一個方向內(nèi)，從而避免節(jié)奏混亂引發(fā)的各種問題；

業(yè)務(wù)體系搭建；

于研發(fā)來說，通過技術(shù)手段完成業(yè)務(wù)到產(chǎn)品的落地，是工作的最高優(yōu)先級；

但是從長期來看；

需要對業(yè)務(wù)深入分析和洞察，建立精確有效的指標(biāo)體系，支撐決策，挖掘更高的業(yè)務(wù)價值；

技術(shù)體系搭建；

從業(yè)務(wù)維度來看；

在業(yè)務(wù)體系的搭建過程中，不斷的拆分降低耦合度，沉淀公共復(fù)用的業(yè)務(wù)能力；

從架構(gòu)維度來看；

持續(xù)追求業(yè)務(wù)和技術(shù)的分離，系統(tǒng)的分層設(shè)計，即使部分或整體的業(yè)務(wù)消亡，但是沉淀的技術(shù)價值還在；

09

從實踐經(jīng)驗中來看；

企業(yè)對于降本的手段和策略，通常是比較直接的，并且具備確定性，從而規(guī)避不確定的風(fēng)險；

雖然增效的呼聲時常不絕于耳；

但是站在現(xiàn)狀去考慮，提升效率依賴于組織對于各種事務(wù)的熟悉程度；

那么，問題來了；

對于當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，環(huán)境中的人和事變化頻率非常高，增效的手段能否真正發(fā)揮其作用？