三方外包：對于甲乙兩方來說，可能是利益驅動，可能是社會的人情世故，從而建立了合作關系；對于乙丙兩方來說，則是單純的利益考量，從而形成了短期的合作；

邊線業(yè)務與主線角色被困外包；

01

2022年，最后一個工作日，裁員的小刀再次揮下；

商務區(qū)樓下又多了幾個落寞的身影，辦公室內又多了幾頭暴躁的靈魂；

隨著裁員的結束，部門的人員結構簡化到了極致，至少剩下的人是這么認為的；

說實話，對于當下的互聯網行業(yè)來說，個人感覺兩極分化的有點嚴重；

卷的，卷到鼻青臉腫，不知道BUG和需求哪個會先來；

不卷，感覺隨時失業(yè)，不知道明天和裁員哪個會先來；

最近這幾年，裁員的故事已經不新奇了；

比較熱的話題反而是留下的那些人，如何應對各種此起彼伏的事情；

裁員，對于走的人和留的人來說，都是正面暴擊；

走的人，雖然拿著賠償禮包，但是要面對未來工作的不確定性，尤其是在當下的環(huán)境中；

留的人，要兜底很多閃現過來的事項，未來一段時間會陷入混亂的節(jié)奏中；

對于公司來說；

裁員之后如何應對業(yè)務，沒有一絲絲遲疑，會做出了完全出于本能的決定；

內部團隊能應對的就自己解決，解決不了就交給外包方處理；

整體的策略就是：核心業(yè)務領域之外的需求，選擇更低成本的解決手段；

02

公司裁員之后，本意還是想專注自己的核心業(yè)務；

至于為何要接其他公司的需求，這里就涉及很多社會上的人情世故了；

比如一些重要關系或者流水大的客戶；

缺乏互聯網方面的專業(yè)團隊，合作時會偶爾拋出研發(fā)或其他方面的需求；

對于公司來說，接手吃力不討好，不接手又怕影響客戶關系維護；

最好的選擇就是尋求外包解決；

基于公司的研發(fā)團隊，替客戶進行相關需求的落地把控；

雖然接收外包需求流水抽成不高，但是可以更加緊密的維持客戶合作關系；

允許質疑外包的質量和效率，但是不能否認長期的整體成本；

在裁員之后，團隊介入的外包項目越來越多，形成主線和外包業(yè)務五五開的魔幻局面；

外包項目的合作形式大致分為兩種；

• 甲乙雙方：甲方的業(yè)務與公司主線業(yè)務相關聯，通常由團隊自己開發(fā)；
• 甲乙丙三方：甲方的業(yè)務比較獨立，乙方接手之后再轉交給丙方開發(fā)；

在這種合作中，如果只涉及甲乙兩方，流程還是順暢的；

但是對于甲乙丙三方的合作模式，如果再關聯其他對接方，簡直就是離譜踹門而入，離譜想拆家；

在經歷幾次甲乙丙三方的合作過程中，對于夾板氣的體會已經是銘刻在心了；

甲乙雙方對于丙方來說，是提供需求單的甲方；乙丙雙方對于甲方來說，是落地需求單的外包方；

合作過程中拉扯出個精分現象，都習以為常了；

下面基于甲乙丙三方合作的模式，來聊一聊外包所踩到的坑坑洼洼；

03

【如何選擇外包公司】

在甲乙丙三方合作中，甲方交給乙方的業(yè)務，可能是基于信任關系，或者成本原因；

但是乙方想再找一個靠譜的外包團隊，難度就會大很多；

乙方既然承接需求，最終都是想交付高質量的結果，從而加強雙方的合作關系；

如果沒有一個靠譜的外包團隊介入，所謂高質量的結果根本無從談起；

通常會先從過往的合作過且靠譜的外包團隊中尋找，但是能找到的概率其實并不大，這里的影響因素有很多；

需求本身的復雜度，外包團隊能不能承接，是一方面；

甲方對于需求落地的預期時間，與外包團隊的介入時間是否符合，也是一方面；

乙方對于外包團隊的報價能否接受，又是一方面；

如果合作過的團隊中沒有，則會優(yōu)先從公司內部尋求推薦，比盲尋一個不知底的團隊要靠譜很多；

這里存在一個關鍵的卡點因素；

雖然研發(fā)團隊接觸的外包人員多，但是礙于怕麻煩的心理，樂意介入的人很少；

所以需求最終交給一個新的外包團隊的概率很大，也為后續(xù)的諸多問題埋下隱患；

04

【三方合作的流程機制】

首先還是先說一個基本原則，在復雜的協作中，明確流程是最基礎的事項；

三方合作，實現需求，獲取利益回報；

流程上看可能并不復雜，然而在實際協作過程中，又十分的曲折；

在明確協作的流程時，需要把握需求的三個關鍵階段：排期、研發(fā)、交付；

這里階段劃分是站在研發(fā)的角度拆解，從項目經理或者決策層看又是另一個說法了；

在研發(fā)視角下，雖然依舊是圍繞排期、研發(fā)、交付三個階段；

但由于涉及三方協同，各個階段的事項都會變的繁雜；

流程的推進和問題解決，都要進行三方的統籌協調，麻煩事也從不缺席；

排期階段

• 乙方接受甲方的需求單和報價，并尋求丙方做需求實現；
• 丙方圍繞需求單進行拆解，輸出項目計劃書以及報價，乙方認同后達成初步合作意向；
• 乙丙雙方就排期與甲方達成共識后，三方就各自的合作簽訂外包合同；

研發(fā)階段

• 丙方就需求完成設計，在甲乙雙方評審通過后，正式進入開發(fā)階段；
• 丙方需要定期將開發(fā)進度同步給乙方，乙方確認后也需要定期匯報給甲方；

交付階段

• 理論上丙方在自測完成后，再交付給乙方進行驗收；
• 乙方在驗收階段承擔的壓力比較大，本著對客戶關系負責的態(tài)度，需要實現高質量的交付；
• 甲方驗收通過后，進行線上部署并交付項目材料，最終完成合同的結算流程；

流程終究只是對協作的預期設定；

在實際的執(zhí)行中，會有各種問題層出不窮；

很容易把各方都推到情緒的邊緣，進而導致系列關聯的效應問題；

05

【三方合作的溝通問題】

如果從三方合作的問題中，選一個最大的出來，不用證明都確定是溝通問題；

溝通不到位，問題容易說不清楚，解決問題的很多動作可能都是抓瞎；

由于三方的合作是遠程在線模式，不是當面表達；

溝通頻率本來就低，等到發(fā)現問題解決思路不對時，耽誤的時間已經久了；

如果返工；

那排期又需要重新協商，又會引起一系列必要的麻煩問題；

這種情況，對于乙方的項目經理來說；

身處甲丙兩方的極限拉扯之中，會經常在離職和跳槽的情緒中不斷徘徊；

然而也不乏一些花哨的操作，將甲乙丙三方拉扯到一個協作群中；

如果甲方不介意乙方尋找外包實現需求，那么三方在群里及時溝通和解決問題的效率也會高很多；

但是大部分的甲方還是介意的，很多溝通都是由丙方到乙方，乙方再轉述給甲方；

傳話游戲玩到最后，驢頭不對驢嘴的現象十有八九；

所以，很多的外包合作群中；

可能都是存在著甲乙丙三方人員，只是乙丙對甲方語調統一，以此避免信息傳遞的問題；

06

【需求落地的質量問題】

對于三方合作實現的需求，質量高不高？

比較肯定的回答；

可能有一定的質量，但是高質量的期望建議打消，說不定還有一絲驚喜；

質量依賴靠譜的外包合作方，這本身就是一件有難度的事，看臉和運氣都沒用；

專業(yè)負責的外包團隊少有，所以其團隊的業(yè)務有持續(xù)性；

在實際協作過程中出現的問題少，才可能更加專注于需求本身的落地實現上；

然而真實的現狀是；

外包團隊會在需求排期內盡快完成，投入越少，收益越大；

比如：實現一個需求，估時30天，費用10W；

如果在15天內完成需求，相當于成本投入縮減一半，這樣在30天內可能實現多個需求；

鑒于這種策略之下，很多需求的實現可能都是倉促的，質量上自然很難保證；

所以對于質量問題的把關，壓力會給到乙方，在交付驗收時做好時間差管理；

乙方預留一部分時間段，對丙方交付進行驗收，如果出現問題及時修改，避免傳遞到甲方；

當然了，混亂驗收和測試也是常見的騷操作；

不乏一些丙方拿乙方的驗收當測試，乙方拿甲方的驗收當測試，以此來降低自己的時間成本；

由此導致三方合作裂開，尾款結算的問題，甚至對簿公堂也不少見；

雖然不是三方負責人樂意見到的，但又是三方都很難把控的事；

最終結果就是，不但成本沒少，事情還更多了；

07

業(yè)務需求外包，是比較常見的一種手段，只是過程與結果的把控難度較大；

對于甲乙兩方來說；

可能是利益驅動，可能是社會的人情世故，從而建立了合作關系；

對于乙丙兩方來說；

則是單純的利益考量，從而形成了短期的合作；

然而對于那些身處甲乙丙三方合作的網友們，只能在內心輕輕的嘀咕一句：人在社會，身不由己。