梁寧·增長思維

引言

什么是增長？就是持續(xù)不斷作出正確的決定，打破界限的能力。把過去靠拍腦袋碰運氣的部分，分解為思考框架、決策模型，不再用戰(zhàn)術的努力，回避做戰(zhàn)略上真正的思考。

末尾有領取方式

作戰(zhàn)地圖

增長的定義

維持/增長的判斷指標：

• 維持：如果你的年營業(yè)額、利潤的增長，和國家GDP增長水平基本相當，甚至低于GDP的增長水平。因為增長了2%、3%，但是你低于整個國家的增長率，就是跑輸大盤
• 增長：如果你的年營業(yè)額、利潤的增長，大概能達到GDP增長率的2倍左右，可以說跑贏了大盤，但這種增長，在成熟市場是可以通過管理實現的。只要產業(yè)周期沒有下行，運營盤沒出問題，獲得這樣數字的增長是比較大概率的。這種增加叫慣性增長。
• 爆發(fā)式增長：明顯企業(yè)的增長率，都能夠保持在國家同期GDP的4倍以上。在成熟市場，這樣的增長是需要有紅利才能實現的，比如龍頭紅利、品牌效應、規(guī)模效應、網絡效應等等。

爆發(fā)一定是來自空白，而空白是曾經束縛市場的限制性條件改變了，壓制市場的天花板被打開了，新一層的空間出現，空蕩蕩一個人都沒有。

打破界限，即是增長：貝索斯20年的信，可以看出亞馬遜不斷地打開一層天花板，進入一個無人區(qū)，堅決地走出去，世界在它眼前不斷展開。

企業(yè)的死：失去戰(zhàn)斗意志（諾基亞和三星，一個是由投資人和職業(yè)經理人主導的公司，危機面前他們有大量的退路。而三星是家族企業(yè)，就這一點，戰(zhàn)斗意志就根本不同）

企業(yè)的退：善敗者不亡（善敗就是懂得如何處理失敗，你需要客觀、冷靜地看自己的真實處境，時刻關注抗風險的系統(tǒng)設計）

運營生態(tài)位

企業(yè)分為四種：草莽企業(yè)、腰部企業(yè)、頭部企業(yè)和頂級企業(yè)

• 草莽企業(yè)：看到一個機會就往里沖，速生速死
• 腰部企業(yè)：在自己的生存環(huán)境里找到模式活下來，在一個系統(tǒng)中投入資源，牢牢地運營了一個生態(tài)位

生態(tài)位：傳統(tǒng)生物學的概念，主要是指在生態(tài)系統(tǒng)中，每一個物種都有自己的角色和地位，占據一定的空間，發(fā)揮一定的功能。鷹擊長空，魚翔淺底，沒有兩種物種的生態(tài)位是完全相同的。

格瓦拉和電影票大戰(zhàn)的故事：

? 2010年以前買電影票，都是去影院排隊，讓售票員給你選座的。而這個系統(tǒng)不同院線之間是不互通的，而有一家叫火鳳凰的公司把上海所有影院的訂票系統(tǒng)給打通了，并向互聯網企業(yè)開放。格瓦拉和其他一些網站都拿到了這個接口，但如果都提供一個頁面可以讓大家選座的話，誰都可以做，此時格瓦拉就做了一個決定，它自己制造自助取票硬件，這樣用戶就不用排隊取票，完成了自助買票選座，然后取票的體驗閉環(huán)。所以格瓦拉建立了它的價值，在這個生態(tài)里找到自己的位置。

? 在格瓦拉拿到投資后的第二年，它開始擴張，進入北京等5個城市。但此時的產業(yè)并沒有成熟，因為火鳳凰并沒像上海那樣整合了其他城市，像在北京只占20%的份額。所以格瓦拉沒有能力突破行業(yè)限制，完成自己的主動增長，只能慢慢陪跑，等待行業(yè)成熟。

? 到了2014年，電影行業(yè)中的一件大事就是全中國電影票所有訂票系統(tǒng)互聯互通了。一個接口可以訂到所有影院，壓倒格瓦拉3年的天花板消失了。但產業(yè)一成熟，BAT、美團這些巨頭就下場了。這個巨頭的入場姿勢是這樣的：比如騰訊，曾經把F團賣給騰訊的林寧，重新做了交易，拿到了微信的電影票入口，憑借微信巨大的流量，成立了微影。而阿里直接把火鳳凰買了，就像你們在圍著一桌牌爭得熱火朝天，結果有人直接掀桌了，接著阿里推出了淘票票。

? 格瓦拉原來的生存方式是它站在中間，左手發(fā)展用戶，右手發(fā)展商家，現在騰訊入手拿了全量用戶，阿里入手拿了全量商家，而且還砸天量補貼，9.9電影票，你說格瓦拉怎么打。

? 最后的故事就是劉勇選擇了撤退，2015年把公司賣給了微影，然后行業(yè)按著規(guī)律繼續(xù)向前整合，微影和貓眼合并，之后在2019年2月IPO，從此和淘票票二分天下。

頭部企業(yè)

企業(yè)類型	特點	詳情
草莽企業(yè)	沖	核心動作就是一個字：沖。判斷機會向前沖
腰部企業(yè)	扎根	要在一個系統(tǒng)長期生成，需要充分運用有限的資源，和周圍環(huán)境盤根錯節(jié)，形成千絲萬縷的關系，固化水土，把根扎下來
頭部企業(yè)	收	清楚知道自己的戰(zhàn)場全圖有多大，要拿什么樣的資源和配置去征服制高點，終結一場戰(zhàn)爭

所以腰部企業(yè)和頭部的企業(yè)的區(qū)別在于：

腰部企業(yè)其實只想找個生態(tài)位，精耕細作地活下來。而頭部企業(yè)考慮的是，如何搶到制高點，終結這場戰(zhàn)爭。大家的動機不一樣，作戰(zhàn)地圖也不一樣，資源配置也是不一樣，入局的打法更不一樣。以腰部企業(yè)習慣的精耕細作來看，頭部企業(yè)為了終結戰(zhàn)爭的打法屬于資源浪費，但為了拿下整個戰(zhàn)爭，非如此不可。

又如何衡量誰是頭部呢，什么是通用的制高點呢？

至少用戶心智一定是通用的制高點，能占據用戶心智的那家，能成為品類代言人的那家，一定是這個行業(yè)的頭部商家。比如，一說到速溶咖啡就會想到雀巢，說到烤鴨就想起全聚德一樣。此時，又會有一個新的作戰(zhàn)方法，就是開創(chuàng)新品類，并且成為這個品類的頭部。比如喜茶，成為新品類的頭部，享受頭部紅利。

頂級企業(yè)

頂級企業(yè)面臨的不是只在行業(yè)里競爭的問題，它還有一個大敵是周期。技術周期、市場周期、產業(yè)周期、用戶生命周期等。面對周期這個大敵，頂級企業(yè)的核心動作是什么？持續(xù)作出正確的決定。

你的信息環(huán)境和決策模型，決定了你作決定的能力，正如網上一句話：“你的水平，就是你最常接觸的5個人的平均值”，從中也可以看出信息環(huán)境的重要。

一、信息環(huán)境

信息優(yōu)先，這個概念很重要。信息就是權力。如果你要評估一下你自己在組織中的地位，你就畫一下企業(yè)的信息流，看看什么信息流經過你，什么信息流不經過你，你就大致能感受到你在組織中的地位和資源了。

二、決策模型

比如阿里在很長一段時間里，有4個投票權，分別屬于馬云、曾鳴、彭蕾和張勇

• 馬云：有信息的廣度，但不擅長縱深領域去做垂直和深入的研究
• 曾鳴：在智能商業(yè)這個垂直領域去做縱深研究，讓阿里看到，什么在未來重要，什么在未來不重要。這就是跨越周期的思考，是一個頂級企業(yè)所具備的思考維度
• 彭蕾：HR出身，對如何去編織一個組織，而且有溫度地來編織，是極其有洞察和體感的。當決策到她這的時候，她可以提供組織方面的評估：一是這個決定咱們的組織能不能承接得住，人才梯隊能不能搞定？二是這個決定是否有向上的牽引力，能驅動組織的發(fā)展？
• 張勇：財務出身，一個極其現實的人，對一個決定相關的業(yè)務可能性、財務表現、資本市場的反應是極其精通的

因此，四個人搭建了一個很好的決策框架。馬云做最大的信息發(fā)散，負責信息的廣度；曾鳴基于未來做戰(zhàn)略收斂；彭蕾關注組織發(fā)展，基于組織能力和價值做收斂；張勇基于業(yè)務和財務等方面作判斷，并把決策落地。

認知地圖

機會

發(fā)現機會

做決定的過程就是發(fā)散與收斂，一個決定做得好不好，其實就是發(fā)散和收斂這兩步做的質量高不高。

• 發(fā)散：就是說你有沒有容納更多的情景和信息在里面。用窮舉的方式，定義討論的范疇和顆粒度，盡可能多地列舉
• 收斂：看從這些信息收斂出這樣的結論，我們是用了什么樣的邏輯，收斂出怎樣的結論。機會Paper，回答三個問題「痛點、本質和解決方案」

可以總結為幾個核心動作：

第一，分組。分組的價值在于不要讓權威太快控場，給出非共識涌現和發(fā)育的空間。

第二，畫出世界地圖，找到線索，在線索上找到機會點

第三，客觀校驗。讓幻想早點幻滅

抓住機會

破局點需要有這么幾個特性：

第一，相對廣譜。應該是盡量多的人都需要。

第二，高頻。高頻打低頻，比如美團酒店能夠超越攜程，因為美團外賣業(yè)務比攜程機票業(yè)務高頻。

第三，體驗可控。因為初期資源有限，初始資源能夠做到的，就可以保證用戶的滿意度。

大機會

靠什么能看到大機會？用對照的方式，靠你的知識結構，你的認知維度去發(fā)現。難就難在，你的知識框架對不對，你的認知維度夠不夠高。

爆品公式

爆品公式=技術/供應鏈創(chuàng)新爆發(fā)品類新流量

第三要素是新流量：2015年的新媒體，2016年的微商，2017年的O2O，2018年的拼多多，2019年的渠道下沉和直播帶貨

第二要素是爆發(fā)品類：一個真正的爆品，背后其實是一個新品類的爆發(fā)。或是技術進步，讓原來不相關的產品可以融合；或是消費升級；或者人口換代……總之是某一處天花板又一次被打破，新的空間展開，誕生了新品類

第一要素：技術/供應鏈創(chuàng)新是產業(yè)的基礎。因為爆品的背后，一定是供應鏈的能力成熟。技術領先、性價比、規(guī)模供貨的前提，都是供應鏈的成熟，對企業(yè)來說供應鏈能力，決定了成本結構、交付能力，是結構性的競爭優(yōu)勢。

例子：衛(wèi)生巾行業(yè)20年

品牌護城河

茅臺，成本85，賣2000塊，很少有人罵它黑心利潤高，更多的是發(fā)愁搶不到。品牌之所以強大，在巴拿馬萬國博覽會上獲獎是一方面原因，更重要的是它產于貴州遵義的茅臺鎮(zhèn)，四渡赤水、遵義會議，是中國歷史的轉折點，所以茅臺是延安的最愛，是勝利之水。還有毛主席把茅臺送給斯大林，周總理用它招待尼克松，茅臺的傳奇一直流傳。可以說，茅臺是一個生態(tài)位的勝利。

所以頂級的品牌，來自傳奇，當我們消費品牌的時候，其實我們還消費了來自傳奇的某種心理精神享受。

很多商家打廣告就是為了提升轉化率，求出貨，其實這是不懂品牌，也不懂人性。我們對一個東西的感受，其實30%是功能、性能和觀感感知，而70%是心理體驗。所以為什么一個人的消費能力上來了，開始買品牌了，就很難回去了。因為他除了功能需求，他還有心理需求。當他體驗過那種內心的小小優(yōu)越感之后，其實就再也不愿意放棄了。因為他沒有體驗過優(yōu)越感的時候不知道那是什么，但當他體驗過后，就不想失去了，人性就是這樣。

怎么衡量誰是商標，誰是品牌？

1. 用戶接受它的品牌溢價，接受它賣得貴
2. 有更強的對商場的博弈能力，商場愿意為了引入它給折扣
3. 很多人愿意舉著它自拍

從這三條來衡量，茅臺是品牌，江小白還不是。星巴克是品牌，喜茶已經成了品牌，瑞幸還不是。

跨越周期

在一次增長的盡頭，如何啟動第二次增長，也就是第二曲線。

從第一曲線到第二曲線的跨越，并不是隨便抓一個新機會就行，而是把你業(yè)務的主體，放入新的大趨勢，形成你的企業(yè)真正的跨越。換句話說，就是在新的限制性條件里，從自身基因出發(fā)，繼續(xù)回到恒定的用戶需求。

模式

選擇模式

搭建一個模式就是構建一個系統(tǒng)，任何一個系統(tǒng)都包括三個構成要件：目標、要素和連接。

星巴克是利用咖啡業(yè)務實現規(guī)模盈利。因此，星巴克在核心運營上有幾個要素：第三空間、外帶、專業(yè)度感知、標準化、品牌、網紅。所以星巴克非常清醒和著力地運營品牌這個要素，然后它獲得了品牌溢價，獲得了資源優(yōu)先，所以就有了利潤空間可以進一步投入品牌。這就是星巴克的模式飛輪。

瑞幸的目標是速度。用資本杠桿撬動用戶數，再獲得資本杠桿，再進一步撬動用戶數。這是瑞幸的模式飛輪。從要素動作來看，瑞幸在人力資源建設、專業(yè)度感知傳遞方面沒有細致的動作。一句“大師咖啡”的廣告語，沒有辦法撐起大家的精神認同。

星巴克賣咖啡的目標是做高品牌，賺品牌錢；瑞幸的目標是做高流量，獲得資本杠桿。

你做這件事的目標，決定了你的模式。目標堅定，模式清晰，執(zhí)行堅決，才能夠讓你繼續(xù)增長下去。

設計模式

上一講談了利用要素搭建模式，這一講來談設計模式的另一個關鍵：連接

連接有四種：因果鏈、增強回路、調節(jié)回路、滯后反饋

	因果鏈	增強回路	調節(jié)回路	滯后反饋
含義	就是因為、所以	系統(tǒng)力學感，系統(tǒng)要穩(wěn)定運作，就需要持續(xù)的動力。有增強回路，就意味著有持續(xù)的外部正反饋，不斷為系統(tǒng)增加能量，從而增強因果聯系	調節(jié)回路就是讓系統(tǒng)的動能不斷地降低，而且調節(jié)回路永遠存在	做了一件事希望立即看到效果，錯也好，對也好，最好能及時反饋，給個痛快。可是，反饋基本都是滯后的
例子（減肥）	少吃多運動，地球人都知道	因為自律減肥瘦了，所以穿衣服好看，有人夸你，于是更加自律減肥。從自律開始，轉了一圈又回到自律，形成一個回路。不同的是最開始源自內心沖動，之后來自外部正反饋，你的心理能量被增強了	一方面你要克制生命對能量的天然貪欲，要少吃，另一方面，要運動拉高自己的能耗。不但反人性，更是反生物性。只能依靠自己的心理能量，去對抗大自然的調節(jié)回路	減肥妹子白天運動，晚上不吃飯，一夜餓醒好幾次，挨到天亮，滿懷希望地去稱體重，覺得至少輕1斤吧，結果連50g的變化都沒有

心理能量

為什么普通人減肥難以對抗，模特就可以對抗？因為大家的生存模式不一樣。模特的生存模式中，有清晰存在的，不斷獲得心理能量的增強回路。

減肥也好，做一件新的事情也罷，要想持續(xù)一個循環(huán)，一時的熱情或者意志力，以及剛開局時的資源，都不能保證你支撐下去，獲得成功。而最核心的資源是當事人的心理能量，唯一可以依靠的，就是設計一個模式，讓你的核心資源通過增強回路，持續(xù)地獲得補充。

用戶增長模式

討論以用戶增長為核心的模式是如何設計的，以運動健身App——Keep為例。

第一，你可以說Keep沒有創(chuàng)新內容，它只是完成了核心交付。它只是把基本品的品相做好，滿足了0～70分的用戶。

第二，Keep不單提供了核心交付，還設計了增強回路，讓用戶越用越不愿意放棄。比如Keep上的數據記錄就是它的增強回路。

比如大量創(chuàng)業(yè)的公司，都只提供產品。賣咖啡，核心交付就是咖啡；賣機票，核心交付就是機票。只設計了一次交付，沒有設計增強回路。你如果沒有設計，憑什么用戶回來找你。就像越來越多的人開始去官網訂機票，因為積分可以換機票，不像OTA幾萬積分只能換一把指甲刀

第三，Keep在做核心交付和增強回路設計之外，還做了網絡效應設計。

• 大學宿舍，分享了健身照片和數據圖譜，然后整個屋子里的人都開始使用。這是一個非常清晰的強場景，而且傳播、參與都很簡單，這樣才能形成有效的用戶裂變
• 擴品類，把跑步和瑜伽也加進來。因為用戶的目的不是跑步也不是健身，而是健康。

其實增開瑜伽類目是Keep網絡效應的重要環(huán)節(jié)，因為女性用戶的涌入。徐志斌在《小群效應》里，談了一個規(guī)律，社區(qū)人群如果“三近一反”，這個社區(qū)就會熱起來，也就是地域相近、年齡相近、興趣相近，性別相反。就跟王者榮耀一樣，各個細節(jié)上降低難度，從而女用戶大量涌入，又進一步拉升游戲的網絡效應與參與熱度。

場景明確、參與簡單、化學反應，形成了Keep增長的網絡效應。

好多創(chuàng)業(yè)者，只完成了核心交付，就覺得自己的創(chuàng)業(yè)開始了，等著用戶自然增長，以為天敵不會降臨。以用戶為中心的產品設計，這是對的，但是不完整。

我們要做以用戶為中心的體驗設計，還要做以增長為中心的模式設計。基于新的基礎設施，做出新的增長模式與護城河。所有品類，其實都值得重新再做一遍。

連接器模式和整合服務模式

核心的洞察對象就不是用戶，而是產業(yè)的縫隙。

去哪兒快速崛起，最高峰時拿下70%的在線機票市場份額，核心做了三件事：

第一，去哪兒利用人“厭惡損失”的天性，聚集流量。

背后的技術就是點對點抓所有機票的實時數據，然后進行合并與排序

第二，去哪兒高效地從百度這樣的搜索引擎拿流量

第三，去哪兒整合了資源

1.0版本，對于其他機票網站而言，和百度是一樣的。用戶搜索到一張機票，點擊跳轉到提供這張機票的網站，用戶自己完成注冊，購買。此時它提供的是一個連接器的服務。

2.0版本，做了一個幫用戶填單子的小機器人。只要你在去哪兒提交過自己的姓名，身份證號這些訂票信息，當你被去哪兒導到其他網站時，不需要再填一次，助手幫你完成了，這極大方便了用戶。原來只是一個分發(fā)流量的中間商，這一步的優(yōu)化，開始把用戶留在自己這里，建立自己的流量池

3.0版本，干了個重體力活，幫所有接入去哪兒的機票網站都做了個連接頁面，視覺設計上完全是去哪兒的元素。用戶不會意識到已經跳到其他網站上了，除非是專業(yè)用戶發(fā)現url發(fā)生變化。

4.0版本，補上漏洞，也就是售后服務，去哪兒建設了自己的客服團隊。一方面避免參差不齊的小商家的服務能力成為自己的瓶頸，另一方面它也是為了完整占據用戶心智，不給他人露出的機會。

到這里，去哪兒完成了從一個連接器，到一個整合服務提供商的轉變。

酒店連接器模式：OYO

OYO的洞察是中國大中城市，最繁華的商業(yè)街上有4~5家漢庭如家的經濟連鎖，還有幾十家是各種形態(tài)的小單體酒店。這一部分資源，沒人去整合。這些小酒店和當年互聯網上的小票代一樣，都是被自己的規(guī)模限制，只能做最核心的交付，沒有能力作流量運營和用戶運營。

而OYO的流量運營策略，其實非常輕。就是把小酒店的都換上自己統(tǒng)一的招牌，就是使用了一條心理學：“看多了，就會下意識地去選擇”。也就是密度影響心智。就跟餐廳推主打菜一樣，一定在你面前至少出現3次，店內的裝飾畫上一次，菜單頭部一次，菜單正文一次。出現3次，大概率你就會點了。

酒店整合服務模式：亞朵

亞朵看到的產業(yè)縫隙是，中國公司差旅費預算在500塊左右，但是這個價位缺品牌。一堆80、90年代的招待所，站了不錯的位置，但是沒有能力面對新人群做年輕化改造和流量運營。

OYO的連接器模式里，角色只有OYO和房主，而亞朵加了一個眾籌的角色。房東出房，亞朵出模式和用戶體驗管理，然后通過眾籌拿到房屋改造和酒店啟動的錢。

從對用戶的交付看，亞朵完全掌控了用戶從預訂到離店的所有體驗，用戶感受不到房東或者小股東的存在。因此亞朵品牌、亞朵會員、亞朵自身的流量池可以越做越強，亞朵對房東的博弈能力也因此增長。

連接器模式的好處是很輕，缺點是太薄。因為連接器模式沒有把用戶需求的價值核心控在自己手里。就比如很多公司的銷售把客戶打下來了，就是公司的了。連接器很容易被自己所附著的平臺擊穿。如果去哪兒沒有把自己做重，變成整合服務的提供者，其實很容易被百度擊穿的。

流量模式和產業(yè)中臺模式

流量平臺

新榮記從月虧100萬到年利潤6000萬的故事，純因李克做了一件事：為每桌宴席寫菜單

把菜單做成一個方便手機轉發(fā)的圖片，第一屏是雅致的請柬，寫著時間、地點、宴會主題。第二屏列出這一餐的菜單，寫的都非常詩情畫意。最后一屏，是一首為本次宴會寫的詩，再配上一幅符合宴會預期氛圍的精美圖片。這就是把通知別人在哪吃飯，變成了一枚社交貨幣。

主人這樣去邀請客人，就已經開始覺得自己有面子。請客的目的，不就是為了讓主人覺得有面子，客人覺得自己被重視嘛。

李克的第二個服務是幫主人講今天吃的菜有什么講究。我們知道，用戶體驗30%是生理體驗，70%是心理體驗。開一支一萬塊的紅酒，如果悶頭喝，憑自己的生理感覺，大多數人感受不到一萬塊的酒和500塊的酒有什么不同。

形成口碑后，不少大佬都會愿意在新榮記選擇請客吃飯，這就形成了一個社交平臺。作為平臺就可以分發(fā)流量了，你想在這里邂逅誰，你可以請李克幫你安排機會。李克可以像微信、百度或淘寶一樣，讓你在你的目標對象面前，完成一次曝光，甚至一次點擊。整個過程，就是互聯網平臺形成過程的微縮版。

什么是平臺？

第一，動態(tài)不平衡，才能形成真正的平臺。因為你不知道你在這里能遇到誰，才是新榮記的魅力

第二，用戶彼此之間要產生網絡效應。用戶原理只跟餐廳發(fā)生關系，但現在用戶來餐廳，是為了產生更多用戶與用戶間的多邊關系。從來這里吃飯，到跨包間互動，到帶朋友來，這就是網絡效應。

第三，用戶之間永遠有彼此的需求無法握手，需要平臺從中撮合。于是平臺就可以制定規(guī)則，收割用戶。

產業(yè)中臺

企業(yè)中臺是把一些驅動業(yè)務的中長期模塊，在全公司范圍內共享給做業(yè)務突擊的部門。不僅能更好地支持創(chuàng)新，又避免了資源重復建設。

美團正在成為餐飲行業(yè)的產業(yè)中臺，它為餐館提供配送服務、流量及數據支撐。但是所有的餐館都保持個體獨立的發(fā)展，保留了自己的品牌，保持自我。美團的流量并不封閉，用戶購買哪個商家的菜品，可能來自美團的推薦，也可能因為用戶本來就是這個商家的粉絲。那商家為什么還選擇美團呢？

第一，能帶來流量的增量

第二，用美團外賣比自己運營外賣效率高

第三，美團數據集中后，它提供了大數據，做數據透視，做決策模擬的能力，要比傳統(tǒng)企業(yè)強太多了。

S2B2C：這個時代的機會

產業(yè)中臺是值得當下更多人去嘗試的機會。因為在廣闊而高度分散的線下市場，利用對互聯網的了解，搭建這些分散的商家難以自營的系統(tǒng)能力和數據能力，提升這些分散的商家的效率，成為整合服務的提供者，甚至產業(yè)中臺，應該是當下一個結構性的機會。

曾鳴給這種模式起名為S2B2C，S是一個能提供系統(tǒng)的公司，它賦能很多的小B，就是小型企業(yè)，一起服務最終用戶。

因為數據集中、算力集中、資源集中，標準化程度越高的業(yè)務，現在的B2C商家越容易做，越會集中在巨頭手里。只有對線下服務依賴重，需要人用手做的，俗話叫臟活累活，才會被剩下，才會是更多的人還有的機會。目前中國在線零售的滲透率是20%，也就是說，還有80%的零售，沒有通過在網上就搞定，還是要依賴面對面，人對人。這剩下的80%就是機會。

組織

承接機會的能力

蘇特爾的黃金王國，由于缺乏組織能力，任人隨意取用。雖然最后法院判他享有三藩市土地的所有權和使用權，那又如何呢？一個人，一紙判決，怎么能動得了一座城的人的利益？

但是，聯想就不一樣。在上世紀90年代，整個中國所有的單位和家庭都沒有電腦，大家都準備買第一臺電腦。所以機會的規(guī)模是確定的，重點是誰能拿下最大份額。當大家都只在做買賣時，只有聯想在很用心地做組織。

管理講的是規(guī)則，組織講的是關系。 組織能力不等于管理能力，組織研究的是怎么把人連接成一個整體。比如業(yè)界有公認，組織能力阿里強，管理能力外企強。

人際容納度

為什么我遇到困難時不會跟父母說？因為一個人是被他的生存處境塑造的。你要理解一個人，你需要看到他的生存處境，看到他的生存模式。 一個人的優(yōu)點，或者弱點，其實都是在某種生存模式的不斷循環(huán)中，被強化和固化的。

創(chuàng)始人構建人際關系的能力，也就是組織能力，直接限制了一個公司能做多大的體量，切下多大的機會。而創(chuàng)始人的組織能力，第一條就是人際容納度，你能與多少人進入深度關系，你能容納什么樣的人。這就決定你的組織是豐盛的、有彈性的，還是單薄脆弱的。

人與人之間關系的四個階段：理想期、沖突期、整合期和協同創(chuàng)作期。

• 理想期：別人看到你好的那一面。因為欣賞，開始接近。雖能進入契約關系，但不代表擁有了深度關系。

  什么叫好的一面？體驗來自預期，你覺得好，其實是因為與你的預期一致。

• 沖突期：真正進入關系了。之所以產生沖突，其實就是不符合預期，但真實世界中誰的一切又能完美符合另外一個人的預期呢？但凡你和人生活在一起，你與人協作，就會永遠面臨沖突。

  沖突有兩個核心動作：

  1. 指責。因為對方沒有符合你的預期，就會很失望，就會開始指責對方，就像小時候父母指責我們不如別人家的孩子一樣。
  2. 自責或內疚。其實很多人的人際控制，就是從讓對方內疚開始的。

  沖突非常痛苦，所以沒有關系愿意一直停留在沖突期，這太消耗能量了。所以如果不擅長處理沖突，就會用三種逃避方式來面對：

  1. 第一種逃避方式是冷漠：理想期和沖突期都是能耗很高的狀態(tài)，而冷漠就是降低能耗，比如回家就沉默寡言，甚至在家門口的車里抽煙不想進家門
  2. 第二種逃避方式是超越：看上去也沒有沖突，一方會退讓，說不跟你一般見識，看上去沖突避免了，但其實是不想投入能力，不愿花精力去看到你的處境，完整地看到你，和理解你。
  3. 第三種就是分離：指責和內疚太難受，算了吧，辭職、散伙、分手，徹底逃了。

  補充一句，這里說的沖突是人民內部矛盾，如果是外人來搶奪資源，那就是敵人和戰(zhàn)爭了。那就不是指責和內疚了。

  沖突令人痛苦，所以有人會選擇與所有人保持距離，孤家寡人地生活，用一種隔離的方式與社會協作。但這種可以回避沖突的，也成不了大事。

• 整合期：把沖突處理好之后就進入了第三階段。怎么整合？就像word里查找替換功能一樣，把所有“問題”這個詞換成“差距”這個詞。因為你看到的所有的問題，本質上其實都是差距。

  如果說我覺得你有問題，這就已經進入了指責狀態(tài)。但如果說我覺得和預期有差距，那至少是兩邊的問題，有對方的問題，也有你預期的問題。這跟阿里的3.25不要太像！！！

  沒有誰是誰的完美容器，但是我們是在共同成長的過程中，完成了對彼此的整合—-我們會因為彼此而改變形狀，你中有我，我中有你。

  情感來自共同記憶。我們會在這個過程中，產生強烈的共情和情緒共振。所以，有的時候你不能扔下某人，不是因為規(guī)則，不是因為利益，而是因為強烈的情感共振，這才是戰(zhàn)爭中你可以把后背交給他的關系紐帶。

• 協同創(chuàng)作階段：一起去冒險，一起去擁抱不確定，互相接受對方的短板，一起去創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)信息流

什么是權力？權力的三個指標：

1. 信息流

   想知道自己在公司權力的什么位置，簡單想想哪些信息流經過你，哪些信息流不經過你。就可以初步掂量自己在組織里的位置了。

   一切權力控制都是從管理秘密，也就是管理信息開始的。所以從高層到執(zhí)行層，信息一定是層層衰減的。

2. 利益鏈

   比如梁寧在互聯網圈匯集了非常多信息的人，但她并沒擁有很多公司的股份，所以沒有利益鏈，也因此可以判斷她不是一個有權力的人

3. 調動資源的能力

   比如你公司的老板娘，在公司沒有職務，你也不知道哪些信息流經過她，哪些沒有。但她有調動資源的能力，所以她就有一部分權力

一般來說運作權力，都是從運營自己的信息流開始。如果別人連分享信息都做不到，那分享利益更是瞎扯。

信息流、利益鏈、資源調動能力，這是權力的表面，但權力的本質其實是信用。因為相信才會聽從，而懷疑就會猶豫，猶豫往往是失控的開始。

信息環(huán)境非常重要，因為他會塑造一個人的觀念，從而左右一個人的決策。比如一些領導人在公開場合說了一些引起公眾反感的話，其實就因為他所處的信息環(huán)境導致的。

字節(jié)跳動的創(chuàng)新飛輪

我們研究產品，會研究動力和阻力。

創(chuàng)新的動力來自哪里？是人，是人內心的不滿現狀，希望改變。

如果你所處的信息環(huán)境里，有嚴重信息缺失甚至信息扭曲，那能夠作出正確決定就是小概率事件。

鼓勵創(chuàng)新的組織，應該盡最大可能讓信息透明，盡量讓多元聲音發(fā)聲，防止公司的信息環(huán)境扭曲。

組織成長的五個階段

回到原點，談一個觀念：組織是人的組織。從一個人，到一個部落，到一個村莊，到一個城市，到一個國家，不同規(guī)模的組織，始終是人的組織。視人為人，就是把人當人看，看到對方的處境、情緒、感受和訴求，而不是把人簡單地當工具。

組織在不同規(guī)模時，創(chuàng)始人有不同的管理要點：

• 家庭階段：你得靠自己，管人那是在管緣分
• 部落階段：你是在管理戰(zhàn)斗力，不能打就不能活
• 村莊階段：你是管理資源、規(guī)則、節(jié)奏
• 城市階段：你需要建立基礎設施和秩序，用基礎設施為所有人賦能，用秩序保證發(fā)展
• 國家階段：那就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略！文化，文化！

借勢

戰(zhàn)略支點與戰(zhàn)略杠桿

“用杠桿”是每一個希望改變自己命運的普通人，都應該建立意識，并且不斷去體會和練習的能力。

怎么能夠跳出去？選支點，用杠桿。支點是你的初心，杠桿是你的自由度。也就是說一個你可以自由動作的地方，你可以做和競爭對手不一樣的動作。然后你在這個地方，通過你的不同的動作，形成資源的連鎖反應，這個就是你的杠桿。

有的時候，吃虧是杠桿。所以說為什么每個普通人都可以使用杠桿，一個人，什么都沒有，至少還可以吃虧。

戰(zhàn)略支點是企業(yè)的使命，是基石性假設，是不變的東西。只有這樣的東西，才能夠支撐一個企業(yè)，消化挫折，消化成敗，不斷探索，如阿里的“讓天下沒有難做的生意”。但一開始創(chuàng)業(yè)時是不會有這么宏大的支點的，那時候的支點一定是一個真實的，你清晰能夠感知到它的存在的一個東西。什么是你的支點？就是你強烈地希望什么發(fā)生改變。

戰(zhàn)略指北針和戰(zhàn)略支點相輔相成，就是用來衡量每個動作戰(zhàn)略價值的那粒準星，你瞄準的工具。

共生

共生，通俗的講就是戰(zhàn)隊、抱大腿、找靠山。所以你不要說誰誰誰就是善于抱大腿，人家那叫共生能力強。

大自然里的共生關系：寄居蟹和海葵。

一個人的生活處境會塑造一個人，共生狀態(tài)就是人最內圈的處境。前面談杠桿談支點，自己內心真實渴望的改變，才能讓你發(fā)現杠桿，壓下杠桿。現在我們談共生，談你需要經過自我探索，才能判斷與誰建立長期關系，因為共生，意味著要改變自己，部分讓渡自己。

為什么判斷與一個人建立長期關系要先看價值觀？

因為價值觀即道理。價值觀就是每一個微小的動作，累積成你人生的一切。

另外，沒有什么長期關系，是未經自我探索，不經過價值觀判斷，就可以在大馬路上撿到，或者充話費贈送得到。所以，探索更多的環(huán)境和更多的關系，這是人生的必經。然后，你必然受傷，而受傷本來就是成長的一部分。人身上，傷口最敏感。

價值觀判斷小游戲：

1. 寫下你最欽佩的三個人
2. 寫出每個人你最欣賞的三點特質
3. 給所有特質排序

這就是你的價值觀列表，建議每年做一次。

結盟

我們做事要和很多人協作，互相交互影響，交互作用。如果我們把所有的角色，只用兩個維度來衡量，就是這個角色在你這件事上的影響力和利益，就可以得到一張利益相關人地圖。

一邊畫圖一邊問自己，對你這件事影響力最大的人，在你這件事里有利益嗎？如果影響力最大的人，與你利益不一致，這就是風險。所以說，在一件長期的事情面前，你得讓對你影響力大的人，在其中有長期利益。

閃電式擴張

踩中風口，就要閃電式擴張。

1. 海盜階段用野蠻人法則：踩中風口，面對市場的不確定，優(yōu)先考慮的是速度，而不是效率（《閃電式擴張》的核心思想）
2. 海軍陸戰(zhàn)隊階段：不惜一切代價搶灘，速度第一
3. 軍隊階段：閃電式擴張停止，講究效率
4. 警察階段：維護秩序，保證效率

跨越周期

大成因周期，大毀也是因周期。柯達悲劇是不動作，惠普悲劇是亂動作，而華為四次跨越周期。華為的準備，第一就是它的危機意識，比如用“藍軍”解決了求變決心和組織問題。第二，華為業(yè)務選擇和資源配置，是軍區(qū)主建，管中長期的資源建設；兵種主戰(zhàn)，管中短期的項目戰(zhàn)役。內部靠結算協作，避免資源浪費。

征途

增長臺階

決策者最重要的工作是作決策，可以把決策分為三類：業(yè)務決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。在家庭和部落這兩個階段，創(chuàng)業(yè)者核心要作的是業(yè)務決策。

到了村莊階段，公司基本擁有了明確的業(yè)務，再勤奮的老村長也不能靠一個人干活，去養(yǎng)活整個村莊。也就是說，創(chuàng)業(yè)者不能沉溺在業(yè)務一線，只做業(yè)務決策。他一方面還是得自己把握業(yè)務的核心節(jié)奏，另一方面要開始練習管理決策。什么是管理決策？就是用什么人，培養(yǎng)什么人，如何資源協同。

回頭看增長的五個階段：

• 家庭階段，從0到1靠破局點
• 部落階段，從1到10要靠杠桿
• 村莊階段，從10到100需要靠資源的放量
• 城市階段，從100到1000要能夠分形
• 國家階段，從1000到10000，你要能夠扛得起巨大的苦難。

用戶深度

人性的弱點推動了互聯網的流量，但人性的光明構筑了商業(yè)的文明

理解用戶的三種重要感受：自卑感、優(yōu)越感、成就感。

1. 讓用戶感到自卑的用戶體驗，就是最壞的用戶體驗。
2. 自卑的反面不是自信，是優(yōu)越感。所以，讓人產生優(yōu)越感的用戶體驗，都是用戶感覺好的體驗。
3. 如果生活中找不到優(yōu)越感，如何安放自己的自卑感？需要成就感，比如老媽去搶購打折商品，那個不是貪小便宜，而是老媽的成就感

用戶關系從淺到深的四個深度：

• 流量要資源
• 用戶要感受
• 會員要歸屬
• 共同體需要責任

市場廣度

《三體》里有一句話：生命從海洋登上陸地，是地球生物進化的一個里程碑，但那些上岸的魚再也不是魚了。

在海外開展業(yè)務，其實有三個階段，分為：國際化、跨國企業(yè)和全球化企業(yè)。

出海尋找機會的三個階段：

1. 國際化企業(yè)，銷售和銷售配套業(yè)務的全球化
2. 跨國公司，有海外分部，本地化程度高，反應快
3. 全球化企業(yè)，銷售、運營、研發(fā)體系的全球化

三浪并發(fā)的時代

中國市場的獨特之處，在于同時有三個階段的模式同時出現，相互競爭，分別是現有的舊模式（1.0），新興的創(chuàng)新模式（2.0），未知的未來模式（3.0）。

這里解讀為傳統(tǒng)模式的消費升級是1.0，互聯網思維的打法是2.0，智能商業(yè)的打法是3.0.

• 第一浪，消費升級，搶貨，有貨你就贏了
• 第二浪，互聯網革命，搶流量，流量可以整合貨，有流量你就贏了
• 第三浪，智能革命，搶數據。流量越用越少，數據越用越多，有數據可以整合流量

在2、3年內，三浪肯定都在漲。但如果放到3、5年之后，甚至5年以上的中長期，一定是后浪高過前浪，后浪更比前浪強。

你的增長底牌，你的人生底色

增長就是建立新的連接

增長底牌，是一個會一直給你源泉的關系，一個不會被命運剝奪的角色

增長思維的核心框架：地圖、道路、底牌

總結來說，增長框架就是一橫一縱：

• 一縱是破局點、加杠桿、做分形
• 一橫是設計模式、優(yōu)化組織、借助勢能、跨越周期

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作者：不銹剛子
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