老翅寒暑

1. 前言

很久以來我一直有這樣的想法，如果我有一個企業，一如何為企業建立數學模型定要在新的年度開始之前，為我的企業定好這一年的現金流計劃。

2. 現金流計劃

一般商業企業存在的目的就是盈利。大家都知道這個公式

利潤 = 收入 - 支出

這個公式里隱藏了很多信息。我們先看支出。所謂的支出，就是公司必須支付出去的錢，這些錢很多是重要支出，不可以省的，比如員工的工資。所以要確保公司的這些核心支出不中斷，就必須保證公司的收入不中斷。這樣，公司的經營才能夠持續而不受威脅。

因此，確保現金流不中斷，是企業經營者要確保的核心工作之一。

那么如何規劃現金流計劃？

假如我們現在是一個項目型軟件公司，靠出賣碼農的勞動力為生。公司現在有現金儲備￥150萬，公司規模15人，平均工資￥10000元。每個項目平均單價40萬，項目平均完成周期3個月，項目商務費用占比40%，公司同時開展2個項目。這個企業的主要現金流計劃如下圖所示。

在做這個計劃的時候，發現一個有趣的現象，按照上面的設定，如果項目周期延長到4個月，或者項目平均單價下降到30萬，企業立刻就變得持平甚至虧損。很多時候一些費用其實很難降低，而項目延期又是很高概率的事情。圖上的虛線是10%利潤率的線，實際上，這個模擬企業的利潤率只有傳統行業的水平。

突然想起以前看過的一個管理方面的書，書名都已經忘記了，唯一記得的一句是：企業內部只有成本！一句話受益匪淺。附件是我的excel，大家可以下載下來玩一下，模擬經營一家自己的軟件公司。

3. 收入規劃

現金流計劃做好了之后，基本的支出控制相對容易，但是整個計劃要真正落地，收入的規劃非常重要。一個項目要成功拿下，基本要經過幾個階段：商機尋找-->項目洽談-->項目交付-->尾款支付。

這幾個階段之間并不是100%能夠從上一個階段到下一個階段，比如尋找到100個商機，能夠進入洽談階段的也許只有40個，能夠簽訂合同的只有5個，項目順利如期交付的可能只有4個，尾款能夠收完整的可能就剩3個了。這個例子里，每個階段之間的轉化率分別是40%、12.5%、80%、70%。

因為每個階段的推進都有專門的人負責，所以根據轉化率的高低變化，可以做績效考核的指標。但是為了確保公司的項目不中斷，就意味著按照上面的轉化率，公司的銷售團隊要每半年獲得100個左右的商機，平均2天獲取一條商機信息。

4. 后記

本文只是做了一個簡單的例子，實際的企業管理還是蠻復雜的，但是從簡化模型開始，一步步進化，最終就可以形成一個適合企業自己特點的模型。不過我發現中國人的一個特點，當你提出一種方法，人家照著你的方法做了，發現效果不好的時候，通常他會質疑你的方法，而不是深究自己的原因。當然更不會去嘗試吃透你的方法，進而發展自己的方法。

業界流傳當年華為實施IPD的時候有一句名言，叫“先僵化，后優化“，正是因為這句話，華為克服了重重困難，將企業提升到了新的高度。華為的企業管理能力，是在開放基礎上，吸收全球智慧得到的結果。如果當時半途而廢，或者提前開始什么”華為自己的IPD“的話，這次恐怕連被美國制裁的資格都拿不到，誰會在意一個小作坊呢。

對手眼里有你，其實某種程度上也是一種肯定，也是一種榮耀！

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