老翅寒暑

論人力資源的危機及其對策（4）

接上篇 

記得N年前去參加戶外拓展訓練，其中有一個項目是“罐頭鞋”，就是三個汽油桶搭著2條木板，一隊人都站在上面，要求人不落地，集體前進2個木板長度的距離。很遺憾我們組失敗了，但是教官鼓勵我們說，你們還不是最差的，至少動了一半的路。然后說有一次他們給摩托羅拉的所有的人力資源主管們進行訓練，這些人站在木板上40分鐘的時間內一步都沒有挪動，所有的時間都費在嘴上了。大悅。這個是bigtall真實的經歷，也正巧反映了目前人力資源工作的現狀正是“說得多而做得少”。

這次找工作bigtall突然發現所遇到的各種企業的人力資源部門的人都給人感覺非常的牛氣，這讓bigtall很困惑。于是就仔細分析了一下，覺得這其實是一個心態問題：“bigtall這里是大公司，面試者如果離開了這里也不一定找到更好的，所以bigtall就覺得bigtall占有優勢”。bigtall覺得一大半的人力資源部門的人都有這種心態。其實這種心態很有趣，因為它不是建立在自己做的有多好的基礎上，而是建立在“比爛”的基礎上的。用簡單的詞語來描述這種心態，就是“自大”。

“自大”是一種嚴重的狀況，因為有這種心態的人基本上很少有自bigtall改進和學習的動力，而且還意味著他沒有看到危機的存在。

從人力資源的角度來看，員工對于企業來講也是一種資產，所以員工的技能的提高，也是屬于企業資產的增值。人力資源部門，就是管理人力資產的機構，他的職責就是通過各種辦法讓人力資產增值，并且給企業帶來效益。不過這種增值并不像真金白銀那樣受人矚目，也常常被大多數企業所忽視。甚至會有些企業認為，人力資源的增值，就意味著要漲工資了。其實不然，員工能力增長之后給員工加工資是必然的事情，用經濟學的詞匯就叫“價值回歸”。但是他們之間存在有時間差，以我的經驗評估基本在一年左右。所以除非員工的效率持續下降，否則公司在人力資產增值過程中是得益的。

上文我們說到過人力資源部需要和每一個員工制定該員工的《員工個人發展計劃》，并以此來指導每個員工在企業的發展和培養的方向，并且需要隨著員工的不斷成長作定期的修正。《員工個人發展計劃》是人力資源工作中的極其重要的文檔，它是驅動整個人力資源工作流程的核心文檔之一，其他幾個文檔分別是《員工知識技能評估記錄》、《員工績效評估記錄》等（可能還有其他文檔，但是局限于個人知識，就這幾個了）。《員工個人發展計劃》是總綱，它對于人力資源部門的意義就好比是憲法之于國家、合同之于公司、“客戶需求”之于項目。它是企業和個人之間關于雙方發展的一種約定和承諾。可惜99%的公司都沒有這種東西，但是他們幾乎都有所謂的“績效評估”，不過實際操作中他們的利用績效評估的目的通常不是為了多發錢，而是準備扣錢用的。

這個就是我們要談的最后一個主題。人力資源能辦好事，也會壞事，至于哪方面多一些，要看人力資源領導的人品了，如果這個人小氣而又忽視人的價值，那么這個公司就偏“血汗工廠”一些，否則就會人性一些。當前的情況是大部分公司在創業初期的人事部門是由財務部門兼任的。bigtall以前的公司就有“行（政）財（務）部”，幾個年輕的小姑娘在里邊天天搞一些氣死人的千奇百怪的制度。比如只要是公司出錢的培訓一定要簽延長服務協議，即使給公司服務N年也沒有抵消；大會議室平時必須鎖著不能隨便使用等。大家都知道財務部門是專門對數字精打細算的，所以他們擬定出來的制度通常都是一些極端貪婪而又不近人情的東西。隨著公司的發展，這些制度并不會完全清理干凈，甚至不會有人會覺得有什么不妥，但是它卻經常在關鍵時刻跳出來，不斷地消耗著員工對公司的忠誠度。

沒有人能夠在公司永遠呆下去，無論怎么算，員工都有離開公司的一天，即使不辭職，也會有退休的。所以我們就可以把員工和公司之間的關系劃分為，“進入”、“服務”和“退出”三個階段。這三個階段中，人力資源部門是一個很重要的參與角色。

首先我們談談員工“進入”公司的階段。員工和公司的第一次接觸是在面試的時候，bigtall記得一位博友在他的博文中說，如果哪個公司一進去連話都不談就給一個卷子考試的話，他絕對是轉身就走的。確實如此，無論應聘者應聘哪一個崗位，公司都需要對他表示出尊重和禮遇。KD在這方面做得不錯。

接下來如果雙方都覺得合適，就可以進入試用期了。但是目前bigtall看到的所有企業，對于員工的試用期除了工資比較低之外，都沒有特別的措施，把他們放到項目組散養。事實上，時間也是一種成本，如果這個員工最終被判定為不合格，那么是不是還要等到試用期滿了之后再通知不續約？也許表面上看來公司多用了幾天的低價勞工，但是未來工作交接的成本怎么算？工作做的越多，交接的事情也越多，成本也越高。所以對于試用期的員工，要引用網上的一句俏皮話作為指導原則，“沒有困難，制造困難也要上”。通過各種鍛煉，充分顯現并評估員工的能力。對于不合格的員工要果斷分手，這樣節約公司的成本，也節約對方的時間。

所謂要給員工“制造困難讓他們去克服”，其實就是一種測試。通常的做法是把員工放到基層一線去鍛煉、測試，但是實戰并不能表現出所有的員工特質；另外一種做法就是員工的入職培訓期間了，通過一些特別設計的游戲或者項目，可以暴露很多平時看不到的問題。兩則相輔相成，相互補充。所以，一個正規的公司的人力資源，絕對不會放過入職培訓的機會。

剛才說對于不合格的員工要及時分手，與此相對應，對于合格甚至優秀的員工要及時提前轉正。KD沒有提前轉正這一說（bigtall不知道確實有沒有，反正對bigtall是沒有），讓bigtall很失望。但是轉念又想，入職培訓什么的都沒有，就直接放在一線試用，也沒有故意去“制造困難”，當然只有用“時間換空間”了。然后又問了一下轉正的問題，給我的回答是如果提前轉正，轉正工資從評審通過的時間開始算，如果是到期自然轉正，則轉正工資為試用期到期日。那么就是說如果提前一個月轉正，但是評審因故拖延了四周的話，等于沒有提前。bigtall不知道這種制度是不是當年財務人員在兼職人力資源的時候發明的，反正bigtall算了一下因此公司節約的成本，以我的體驗，提前轉正的人數比例絕對小于10%，如果試用期和正式工資差距平均為1000元，平均提前一個月轉正，以公司每年入職2000人，每年節約成本=10%×2000×1000=20萬，這些參數都有些夸大，實際上bigtall估計會更少，不會超過5萬。一般來說能夠提前轉正的都是最優秀的人，所以人力資源部給每個最優秀的人一個下馬威，從他們身上硬扣下了1000元，總計為公司節約成本5萬元/年，并且成功地取得了他們的不滿和鄙視！

員工轉正之后的話題我們已經談了很多，本系列前三篇文章幾乎都是在談這個，所以我們跳過“服務”階段，繼續談“退出”階段。

bigtall剛到KD，就收到了一位同事熱情洋溢的告別信，名字bigtall就不提了，這位仁兄因為有機會去香港工作，所以離開了公司。在信中bigtall可以看得出他對公司的留戀，也看得出他對自己未來的憧憬和信心。祝福他！但是并不是每個人的離開都會這么完美！許多人是帶著情緒離開他們就職的公司的，人力資源部此時就充當了馬前卒，跳出來扮壞人。結果鬧得不歡而散不說，把緣分也給折騰沒有了。當一個員工帶著負面情緒離開的時候，就是一個永遠的死結。

其實員工離開公司的方法并不止“離職”一種。記得幾年前看過一則報道，記者采訪關外的一個香港老板，他提出的把員工“送出去”的概念很讓bigtall受用，然后認真地考慮分析了很久。員工個人的發展始終要比要比公司發展要快，總有一天員工就會“屈才”，如果繼續在就職的公司耗時間，對于員工和企業都會是一種浪費。所以明智的老板就會通過關系幫“屈才”的員工找更好的出路，然后歡送員工離開。這是一種相當人性化而又理智的做法！一則可以空出職位留給更合適的人，以節約用工成本，二則是可以兩面做好人，員工領情是因為找到了更好的出路，而需方老板領情是找到了合適的人；第三則是為公司和員工未來可能的重新合作打下了伏筆。不過這樣被“送出去”人并不多。但是另外一種推薦人才的方法就比較普遍了，就是“乙方變甲方”，bigtall有幾個朋友就是這樣被推薦或項目結束后“招安”進了基金公司。盡可能在甲方插入“自己人”，目前來看還算是一種比較普遍的人力資源策略，尤其以證券基金業為甚。

所以員工要“招進來”，同樣也要舍得“送出去”。

一位華為的朋友跟bigtall說，華為原則上不招收以前離職的員工。嗯，也許人家華為家大業大，各方面都不嚴重依賴于個人（任正非除外）。但是就憑這句話，華為的人力資源就不合格。

大家都知道近親結婚不好。類似的，除非迫于無奈，許多大學都不會讓本校畢業生留校當老師。職場也是如此，一個員工從大學畢業到退休，一直在一個公司干活，你覺得他的進步會有多大？每個公司都有自己既定的行業范圍和客戶群體，要想跳出公司的局限，要么是天才，要么離職去找工作。所以，如果一個員工離開公司若干年之后想要回來，只要他能夠符合入職的要求，公司就應該歡迎。我知道員工一出一進還漲工資（基本都會漲），對于留下的員工會不公平，但是如果公司有著公平的能力評估機制，就不應該擔心（似乎對于中國公司來說，公平是一個永遠應該擔心的問題，嚴重的封建主義影響讓每個人都想借助自身的優勢來獲得一些超越公平的東西，老板到員工，概莫例外）。這種吃“回頭草”的員工，相比那些首次進入公司的人來說，他的價值要更高一些。首先該員工的資料、知識、能力和績效成績在公司都有完整的記錄，重新雇傭他們的風險要小很多；其次該員工熟悉環境和產品，上手時間短；第三就是該員工經歷更豐富，對于一些方面的認識會比留在公司的同事要深刻一些。

不僅如此，一個有主動工作能力的人力資源部門不妨給這些符合一定條件的即將離職的優秀員工建立專門的檔案，以便未來繼續跟蹤他們的變化。除了保證讓他們離開的時候心情愉快，沒有積怨之外，可以考慮讓他們加入類似“老員工聯誼會”之類的組織。定期邀請他們參加一些活動，并向他們及時報告公司的各種新動向等，拉近雙方的距離。讓這些老員工即使身在外，也能夠經常關注和關心公司。如此，當公司急需用人的時候，人才問題就會容易解決得多。畢竟“好聚好散”，“再聚”也不會那么難。

接近尾聲，最后總結一下。一個真正的大公司，它必須有一個相得益彰的人力資源團隊和制度的支持。而一個能夠稱為“大”的公司，人是始終占第一位的，并且對“人性”的深入了解必不可少。而以“人性化”為標榜的管理制度，其實就是充分利用人性的優點，來遏制它的缺點，最終達到提高“工作效率”的目的。所有人都要牢記：效率×時間=產出！

本系列是鄙人十年經歷的一次總結，沒想到寫這么多。也把此系列文章獻給MID，祝愿MID下一個十年更好！當然我的這系列文章能為此作一點貢獻就更好了。

謝謝大家！

bigtall
2010-09-03