互聯網行業里，降本策略千奇百怪，手段卻出奇一致；增效方法五花八門，手段更是花里胡哨。

對于企業來說，商業的基本形式，就是圍繞供需產生的利益關系。

很多決策的執行，都是基于利益最大化考慮的。

什么是利益最大化？

更低的成本、更高的效率、更優的質量、更好的結果，沒有最的說法，只有更的追求。

好聽的講，叫降本增效；不好聽的講，叫唯利是圖。

企業對于降本增效的追求，感性上說底線沒有，理性上說邏輯嚴密。

先來聊一聊：降本，最直接有效的手段：裁員。

不論是營收壓力，還是業務瓶頸，都首選裁員來緩解困境。

人力資源的成本降低，保障公司運營的可持續，在策略上極具確定性，只是手段比較魔幻。

最近幾年，某某廠裁員的熱搜常有，網上吐槽的小作文也接二連三。

更離譜的是，裁員之后的降薪動作。

雖然，月薪直接打折的操作不多見，但是，獎金上的悶棍卻一通神操作，要么被打折，要么被打水漂。

為啥不是降薪，而是裁員？

降薪影響整體的氛圍。如果操作不當，很大概率會先把有能力的人打包送走。

裁員影響范圍相對較低，而且針對性明顯，把混不動的人送走，傾向于做人做事都有問題的。

最騷包的是，裁員之后再招聘新人：

被裁的人還沒簽字，接替的面試者已到會議室。

越防線暴擊，半點武德都不講。

新人入職之后還可以給團隊一些壓力，保持一定卷的氛圍，對公司而言何樂而不為？

裁員這件事，對于普通選手來說，總有很多感性上不能接受的理由，但是都無法替代理性層面上的客觀邏輯。

職場上，清醒很重要。

面對當下的互聯網行業，裁員風波中，具備留下的能力，也有選擇走的實力，才算穩妥。

相對于降本這個潛藏在暗線的策略，增效則是明面上常說的話題。

這里的效是指常說的效能，既有效率，也有效果。

效能的概念比較抽象，可以將其放在具體的實踐中去理解，基于常規的事務執行流程即可。

無論是公司頂層的戰略規劃，還是項目層面的管理策略，又或是團隊或者個人層面的具體事務推進。

在效能方面，都需要對齊的幾個節點，目標和過程的正確，結果和產生的效果反饋，即效能；

所以，效能圍繞工作各個環節，比如：規劃、決策、項目、業務、技術等。

效能的實踐，是一個長期的過程。

對于效能的衡量也沒有絕對標準，從實踐中看，需要客觀的相對標準；

在環境的不同時期，不同事務中，應對的策略也各不相同，效能的追求自然也要審時度勢；

在企業中，不同層級的角色，看待事務角度不同，流程也有差異。

下面圍繞研發這個視角，從事務推進的各個關鍵環節，來分析效能方面的問題。

互聯網企業，圍繞數字化體系的轉型，是近些年的熱門話題。

完整的路徑：信息化，數字化，智能化。

此前，在數據服務公司待過兩年，對數字化的應用和業務賦能有過一些實踐經驗。

從個人的實踐來看，信息化可以簡單的理解為：組織、運營、業務流程的線上數據化過程；

數字化可以簡單的理解為：基于數據的統籌分析，再反向驅動組織、運營、業務的能力體系；

智能化可以簡單的理解為：基于信息化和數字化之上，更加智能的分析、決策能力。

隨著數字化概念的普及和推廣，大部分企業理解數字化的重要，但是企業的數字化轉型之路，實踐的過程是曲折和漫長的。

對于轉型來說，不同的企業有不同的業務和特點，并沒有一套相對完整的標準來衡量成功與否。

從一個比較理想的狀態來描述：實現全流程全場景的數字化管理。

在發展的過程中，通過對數據層面的客觀分析，快速發現問題，支撐決策的制定和執行。

站在企業層面來看，也許能接受短暫時間內走的慢，但是不太能接受方向上的錯誤。

走的慢，只意味付出的回報可能遲到；方向錯誤，則意味付出沒有回報。

很顯然，對于互聯網這個行業，大部分的中小型公司，并沒有試錯的資本和時間，錯過可能就是結束。

所以，組織在做決策時，需要進行統籌分析和規劃，極力追求目標的正確性和方向的準確性。

以研發過程中重大版本為例，來分析決策的流程：

組織針對事務的決策會議，通常控制在三次，目的就是對齊事務核心人員的認知。

決策正確與否的關鍵在于關鍵信息是否充分的表達和分析，從而形成影響決策的核心因素；

個人所在的企業中，對于那些以月或者季度為周期的重大業務版本，在進行決策會議的前三天，就會下發相關的材料文檔。

所有參與的人員會議上都必須表達對事務的看法，執行時可能出現的問題，由項目經理進行統籌，然后各個團隊分析問題，給出解決的方案和成本。

最終，完成對事務的各個維度統籌或取舍，形成預期規劃，轉入立項執行階段。

在決策時，如果信息不全面不充分，無法形成廣度和深度的綜合分析，就很容易產生錯誤的預期規劃，后續的執行和結果自然也會出現偏差。

項目推進的流程，通常追求質量、成本、時間的平衡；

在不降低質量的情況下，同時降低時間和成本，故而形成現在互聯網的內卷狀態。

在項目經理的視角下，各階段的并行推進，人力資源的介入時間，不同節點的轉換，問題的協調和風險的規避，都會對項目的周期產生較大的影響。

曾有一個預期為三個月的版本，通過項目經理的精細規劃，提前二十天完成交付，并且不削減各方的評估時間。

從項目的執行過程看：

從項目的最終結果看：

圍繞需求的目標和指標體系，去衡量結果以及產生的效果；

形成項目的復盤總結文檔，以及后續的優化方案，沉淀項目管理經驗和知識體系。

業務，企業的絕對核心。

很多組織架構、團隊結構、流程機制，都是圍繞業務設計的。

業務的發展周期：孵化期、驗證期、成長期、成熟期、衰退期、轉型或者消亡期；

在周期性的變化中，很多特征會多次重復出現，問題也會持續出現。

深入業務的本質：在不同的周期階段中，抓住關鍵的問題和矛盾，設計和落實相應的解決方案。

問題必然會一直出現，可能是對業務的洞察分析，客戶的真實反饋，業務落地的各個過程，在任何時間下都存在問題。

但是發現很多問題，卻沒有抓住和解決關鍵的問題，對業務的建設來說是致命的。

以互聯網業務的生意模式來看：流量獲客、轉化銷售、圍繞產品做持續運營。

在不同的業務場景下，其運作流程會有差異，但其本質上的邏輯是相通的；

業務體系的搭建過程中，除了各環節的核心能力建設，還要圍繞流程的推進做持續的優化管理；

追求業務流程中協作的順暢和高效，降低業務流中不必要的人為操作，是增效的常用手段。

深入洞察業務畫像，不斷的挖掘和處理其內部的細節問題，助力業務發揮更高的價值。

對于業務的細節問題處理，更多是具體場景具體分析，這里拋一個場景案例：

在企業中，很少只存在一個業務線，而不同協作團隊之間存在一定的壁壘，也是常見的問題；

對于服務客戶來說，在轉化的過程中，商務人員通常更專注于自身負責的業務，從而忽略業務之間的聯動性。

經過論證后，通過標簽能力，盡可能的聯動不同的業務線：

對這種細節問題的處理，需要精確的把握業務場景，其解決方案的實現成本可能很低，但產生的業務價值卻很高。

研發體系，既要面對業務的復雜度，還要應對技術的復雜度。

首先從團隊的分工角度來看，技術依賴很大的專注性，所以分工明確比較重要。

團隊的分工，主要是以成員的能力為依據，業務開發可以根據個人的主觀意愿進行適當的調整；

通過合理的分工設計，讓不同的成員都可以持續專注在一個方向內，從而避免節奏混亂引發的各種問題。

于研發來說，通過技術手段完成業務到產品的落地，是工作的最高優先級。但是從長期來看，需要對業務深入分析和洞察，建立精確有效的指標體系，支撐決策，挖掘更高的業務價值。

從業務維度來看，在業務體系的搭建過程中，不斷的拆分降低耦合度，沉淀公共復用的業務能力；

從架構維度來看，持續追求業務和技術的分離，系統的分層設計，即使部分或整體的業務消亡，但是沉淀的技術價值還在。

從實踐經驗中來看，企業對于降本的手段和策略，通常是比較直接的，并且具備確定性，從而規避不確定的風險。

雖然增效的呼聲時常不絕于耳，但是站在現狀去考慮，提升效率依賴于組織對于各種事務的熟悉程度。

那么，問題來了：

對于當下的互聯網行業來說，環境中的人和事變化頻率非常高，增效的手段能否真正發揮其作用？